吉利vs福特 2

2023年11月22日发(作者：本田艾力绅商务车七座)

吉利VS福特

班 级：工 商管理11级

宋佩娜 赵司楠

商务谈判方案

小组成员：高玲 王璇 赵敏

孙立 周凯 张春

景咪娟 董江卫

王继军

一、双方背景分析

（一） 福特

1.公司背景福特（Ford）是美国著名的汽车公司（Ford Motor Company），公司的

创始人是亨利·福特（Henry Ford）。福特汽车公司是世界上最大的汽车生产商之一，

成立于 1903 年，旗下拥有福特、林肯、马自达、沃尔沃等汽车品牌，总部位于密歇

根州迪尔伯恩市（Dearborn）。除了制造汽车，公司还设有金融服务部门即 福特信贷

（Ford Credit），主要经营购车金融、车辆租赁和汽车保险业务。

2.福特与沃尔沃1999 年，福特以 64.5 亿美元收购 VOLVO 汽车公司。与路虎

（Land Rover）、 捷豹（Jaguar）和阿斯顿马丁（AstonMartin）共同成为福特汽车公

司首席汽车 集团（PAG）旗下成员。

3.福特在中国：福特汽车在中国的历史可追溯到1913年，当时第一批T型车销售

到中国。福特汽车(中国)有限公司成立于1995年10月25日。目前，福特汽车拥有位

于江西省南昌市的江铃汽车(股份)有限公司 30%的股份。到目前为止，已成功地推出

了多达13种商务车型。

（二）沃尔沃

1.公司背景：沃尔沃,英文名为 Volvo，瑞典著名汽车品牌，又译为富豪，由沃尔

沃集团 和沃尔沃汽车公司共同拥有。沃尔沃品牌于1927年在瑞典哥德堡创建，创始

人 是古斯塔夫·拉尔松和阿萨尔·加布里尔松。1999年，沃尔沃集团将旗下的沃 尔

沃轿车业务出售给美国福特汽车公司。

2.沃尔沃近年盈利情况：近年来，沃尔沃的盈利状况一直不理想，大致如下： 2005

年沃尔沃轿车公司盈利约3亿美元，但此后的三年该公司亏损严重。2008年巨亏 15

亿美元，其销量相比07年降幅达 20%以上。

3.沃尔沃的市场占有量：沃尔沃的市场占有量也在下降。2007年全球销量只有 42

万多辆，2008 年减为37万多辆，连年处于亏损之中.2009年前9个月该公司的销售额

同比下降30%为1590亿瑞典克朗(约合154 亿欧元)，亏损达147亿瑞典克朗(约合 14.3

亿欧 元)。连年的亏损使沃尔沃的资产价值从 1999年福特收购时的64亿美元跌到现

在的20亿美元，十年内资产价值跌幅为 68.75%。商誉的虚估部分还未能准确计入。

4.沃尔沃品牌价值：沃尔沃在1972年就向联合国提出了汽车的环保责任,几十年

来持之以恒,在汽车环保和安全方面不断实现创造发明, 其中包括汽车安全车厢、三点

式安全带、安全玻璃、三元催化器、安全气囊、ABS、儿童安全座椅、侧撞保护系统、

城市安全系统、全力自动刹车和行人探测的碰撞警示系统等。沃尔沃计划到 2020 年

实现零排放零伤亡。这是一家欧洲汽车公司为全人类做出的卓越贡献。

（二)吉利

1.公司背景：浙江吉利控股集团是中国汽车行业十强企业。1997年进入轿车领域

以来， 凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，09年资产总值超

过 170 亿元人民币，连续九年进入中国企业500强，连续七年进入中国汽车行业 十

强，被评为首批国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。 吉利旗下品

牌有全球鹰、帝豪、英伦分别代表了不同的品牌诉求。

2.吉利近年的盈利情况：吉利公司在2009年度净收益额从2008年度的8.79 亿元

人民币合每股净收益 0.14元人民币增长至 11.8 亿元人民币（约合1.73亿美元），合

每股净收益 0.17元人民币。而当年公司的销售额也翻了三倍之多，从之前的42.9亿

元人民币飙升到141亿元人民币。

3.收购沃尔沃的资金来源报价15亿，最高能接受的价格20亿。外加收购后的运

营资金约9亿。资金50%左右是国内的，还有50%是海外市场的，有美国、欧洲、香港

等不同地方.而且国内部分50%以上是吉利自己的，还有一些少量的是国内其他的一些

投资人，主要是中行浙江分行、伦敦分行和中国进出口银行。

二、谈判主题

（一）收购价格

（二）如何处理双方知识产权和关建技术问题（全部出售或部分出售）

三、谈判目标

此次谈判前我方已经与福特公司进行过多次交涉，因此，这次谈判主要的目 标在

于以下三方面：

（一）在收购价上与福特公司代表达成共识。

（二） 明确包括知识产权等在内的股权以及在收购过程中沃尔沃与福特的知 识

产权分拆问题。

（三） 展示我们完成这次收购的实力和信心以及帮助沃尔沃未来发展的能力 （具

体目标如下）。

1.最优期望目标：16亿美元收购沃尔沃100%股权，吉利拥有其所有技术和 知识

产权的所有权，包括沃尔沃在安全与环保方面的知识产权。

2.最低限度目标：21亿美元收购沃尔沃100股权，吉利拥有其关键技术和 知识产

权的所有权，包括沃尔沃在安全与环保方面的知识产权。

3.可接受目标：16—20 亿美元收购沃尔沃100%股权，吉利拥有其关键技术 和知

识产权.

四、谈判团队组成及分工

（一）吉利：（我方）

首席谈判代表：宋佩娜（洞察力强，看问题比较冷静，擅长沟通谈判艺术， 本次

谈判中负责重大问题决策）

财务总监：景咪娟（办事认真负责，有较强的逻辑分析能力，具备较高的管理财

务素，在此次谈判中负责财务问题）

市场总监：张春（综合能力强，处事冷静，公关能力强，在此次谈判中负责市 场、

法律问题）

技术代表：孙立（专业知识强，语言犀利，主要负责技术方面问题）

法律顾问：王璇（心思细腻，熟悉国内外相关法律程序，有利于双 方合同的规范

签署）

谈判助理：王继军（办事稳重，负责此次谈判的后勤工作）

（二）沃尔沃：（客方）

首席谈判代表：周凯（统筹全局能力强，思维严密，亲和力强，在此次谈判中负 责

重大问题决策）

财务总监：高玲（办事认真负责，一丝不苟，沉着冷静，思维缜密，在此次谈 判

中负责财务问题）

市场总监：赵敏（市场经验丰富，看问题善于抓住本质；办事果断干练,言辞犀利，

雷厉风行，谈判成功的关键人物之一。 在此次谈判中负责市场问题）

技术代表：董江卫（在汽车行业专业知识丰富，专业技能熟练，创新能力强，对 汽

车市场具有敏锐的洞察力，在此次谈判中负责技术方面问题）

法律顾问：赵司楠（细心敏感，一丝不苟，负责福特方面知识产权，股权问题，

帮助谈判顺利完成）

五、双方利益及 SWOT 分析

(一)双方利益

1.吉利：吉利收购沃尔沃，可以获得沃尔沃的部分技术支持，并借助沃尔沃的国

际品牌影响力使吉利国内品牌国际化。

2.沃尔沃：依靠吉利资金的介入，沃尔沃可以摆脱破产危机。

（二）双方 SWOT 分析

1.吉利

1）S-优势

(1)先进的企业文化

企业愿景：让世界充满吉利。这句话有两层寓意：一是期望吉利汽车和先进 技术

享誉全球；二是要把大吉大利这个愿望送给所有人，为世界和平、进步、吉祥如意祈

福。

企业使命：造最安全、最环保、最节俭的好车，让吉利汽车走遍世界。

企业精神：团队精神、学习精神、创新精神、拼搏精神、实事求是精神、精益求

精精神。

(2)得到政府和银行等多方支持据了解,包括中国银行在内的国有银行,及其牵头

成立的财团,早已承诺为吉利提供至少 10 亿美元的贷款。浙江、北京乃至天津等争夺

VOLVO 国产项目的地方政府,预计也将为吉利提供至少5亿美元“炮弹”。 此外,吉利

自身在香港上市,拥有较强的造血功能。去年高盛入主已经为吉利 带来 3.3 亿美元的

资金。同时,瑞典和比利时政府也为吉利在当地的低息贷款提供担保

(3)完善的营销网络吉利集团在国内建立了完善的营销网络，拥有全球鹰、帝豪、

上海英伦三大子品牌的500多家4S 店和近千家服务站；投资数千万元建立了国内一流

呼叫中心，为用户提供24小时快捷服务；率先在国内汽车行业实施了ERP管理和售后

服务信息系统，实现用户需求的快速反应和信息快速处理。集团在海外建有近 200 个

销售服务网点，在乌克兰、俄罗斯和印度尼西亚等国家设厂进行 SKD/CKD 组装生产和

销售，累计实现海外销售十几万辆，居中国轿车出口前列。

(4)先进的科研优势集团投资数亿元建立了吉利汽车研究院，形成较强的整车、发

动机、变速器和汽车电子电器的开发能力

2）W-劣势

(1)缺乏经营管理经验吉利汽车作为民营汽车生产商，规模并不大，二沃尔沃是一

家享誉全球的豪华车生产商,吉利汽车从中国市场到全球市场的转变需要吉利的管理

层具有国际化思维的经营管路能力，而这显然是一个挑战。

(2)品牌定位不相匹配吉利之所以斥巨资收购年年亏损的沃尔沃，最重要的一个原

因就是看中了沃尔沃的品牌影响力。在中国，沃尔沃的知名度和美誉度堪比奔驰、宝

马，被视为“最安全”的高级车，占有相当的市场份额。吉利企望借助沃尔沃的品牌

影响力 提升自身的品牌形象，这就意味着吉利并非仅仅是经济型轿车。

(3)技术差距相去甚远 虽说相关合约包含了技术转让条款，但跨国并购中先进技

术的转让往往存在不确定性，因为为了保障自己的利益，东道国政府、被收购企业及

其利益相关方可能针对技术转让、转移定价等设置一系列苛刻的限制条款，并在日后

的经营中严密监督。

3）O-机会

(1)品牌价值发展空间大吉利收购沃尔沃，获得的不仅是资本，还有先进的管理经

验，把先进的技术和管理理念引入中国，对于吉利来说，不仅可以有效弥补资本，也

可以让吉利做大做强。

(2)进军国际化进程作为国内汽车企业的代表，目前吉利所欠缺的正是一个世界级

高端汽车品牌。

(3)获取宝贵的技术和经验若吉利收购沃尔沃的全部技术资源，沃尔沃是一家具备

造血和持续发展的公司；品牌价值接近百亿美元；拥有4000名高素质研发人才队伍与

体系能力；拥有低碳发展，能满足欧6和欧7排放法则的10款整车和3 排发动机（中

国仅有欧4 生产技术）；有分布于全球100对个国家的2400多家经销商，接近 60 万

辆 生产能力的自动化较高的生产线。

(4)改变品牌形象沃尔沃品牌汽车是目前世界上最安全的汽车，沃尔沃汽车以质量

和性能优异在北欧享有很高声誉,英国公路损失资料研究所曾评比过始终最安全的汽

车，沃尔沃荣登榜首。吉利若收购沃尔沃，其对应的层面是通用、福特等跨国集团，

在国内市场也是与合资企业有平等的地位和更好的认可度。

4）T-威胁

(1)欧洲本土市场的低迷 。目前，欧洲市场处于刺激性增长后的回落期，其发展

有阶段性低估的可能性，这样对吉利收购后快速扭亏的环境并不理想，而长期低迷可

能使沃尔沃更加贬值，不利于吉利的资本运作盈利，且欧元区传统行业竞争力的下降，

这对沃尔沃的出口影响不小，市场萎缩将是沃尔沃面临的最大难题。

(2)沃尔沃技术的可持续性沃尔沃在欧美市场的持续发展需要技术的同步提升，脱

离福特的支持，这对沃尔沃保持其特有的品牌价值有很大难度，也对吉利持续提升技

术水平带来困难。福特对沃尔沃的技术定位是其全球星的安全与环保技术，福特对混

合动力、氢动力等新能源汽车的研发也主要依靠沃尔沃轿车。但目前的丰田、本田、

日产等企业的混合动力与电动车发展迅速，而电池等领域的优势也集中于亚洲和美国，

欧洲汽车面临痛苦的技术转型，大众等已经明确发展混合动力与电动车的时间表，沃

尔沃对福特价值下降。

3）据业内传闻，奇瑞已经开始对收购沃尔沃进行阶段性评估，尽管这一 消息还

无法得到奇瑞方面的证实。同时，奇瑞也在尝试在国内资本市场寻求来自银行和私人

股权投资公司的帮助，以确保一旦启动计划，能够筹集到足够的资金。

2.沃尔沃

1）S--优势

(1)沃尔沃品牌形象好，影响力大沃尔沃从消费者驾驶和乘坐习惯出发 而设计产

品，安全环保理念深入人心，其拥有全球领先的安全技术，久负盛名的品质，卓越的

动力操控，能满足任何驾乘需求。

(2)沃尔沃完备的经销团队分布在全球100个国家的2500家经销商，其中60%和 30%

的经销商都分布在欧洲和北美市场。

（3）安全性能高安全是沃尔沃汽车的核心价值之一，拥有实力最雄厚的设备和人

员来确保在安全性方面的承诺。

（4）绿色环保使用再生材料以尽量减小在生产过程中的能量消耗，提高能量效率，

减少二氧化碳排放。

2）W--劣势

（1）由于金融风暴冲击高档车市场，VOLVO 也被打击了一番，而当时美国汽车市

场低迷，福特也受了打击，在母子公司同时被打击得情况下，资金不足的情况的很明

显，双方都陷入困境，市场竞争力下降。

（2）沃尔沃在对产品的技术研发和外观设计等方面存在不足之处。VOLVO 在国际

汽车市场上是个小厂，它的发动机部分是和别的商家合作研发的，自己的研发能力比

较低。沃尔沃的汽车具有浓厚的北欧风格，造型简单，做工粗糙。同时沃尔沃的汽车

耗油量大，对油的选择比较严格。

(3)沃尔沃某些品牌汽车排量大，不利环保为适应欧洲消费市场的特点，沃尔沃的

某些豪华车型采用了5缸或6缸的大排量发动机，其不仅耗油量大，而且不利于环境

保护，大排量不符合中国政府淘 汰大排量汽车的政策，耗油量大不符合中国消费者的

消费习惯，另外其也不利于环境保护。金融风暴来袭，主营豪华车业务的沃尔沃轿车

公司遭到重创，总收入出现了大幅下滑，由07年的约180亿美元跌至约140亿美元。

沃尔沃还表示，这已经是其连续第三个季度遭遇净亏，也是迄今的最大亏损。

(4)沃尔沃的市场占有量下降。2007年全球销量只有42万多辆，2008年减少为37

万多辆，今年处于亏损之中。2009年前九个月该公司的销售额同比下降30%，约合154

亿欧元，亏损约合 14.3亿欧元。连年的亏损使沃尔沃的资产价值从1999 年的64亿

美元跌到现在的20亿美元。

3）O--潜在的发展机会

（1）客户群的扩大趋势或产品的细分市场 随着社会的进步与发展，人们的生活

水平逐步提高，消费水平随之也在提高，道路的发展及交通的进步使得人们对车的需

求会越来越大，而沃尔沃作为世界知名汽车生产商，可以抓住这种机会进行开拓更为

广大的市场。

（2）获得购并竞争对手的能力吉利收购沃尔沃，沃尔沃可以利用吉利在中国以及

世界的知名度和品牌影响力来提高自己的品牌影响力，同时沃尔沃也可以获得吉利的

技术支持，改善自身的产品缺陷，扩大自己的销量和生产规模，从而打开中国市场。

（3）出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会 吉利虽然收购了沃尔沃 100%

的股权，但他们不是父子而是兄弟。沃尔沃可以保留管理团队独立性，保留现有的生

产研发设备，保留现有的工会合同，保留现有的经销商体系和网络,沃尔沃可以抓住此

次机会，扩大沃尔沃在中国的市场份额。

4）T----存在的威胁

（1）汇率和外贸政策的不利变动

（2）人口特征，社会消费方式的不利变动

（3）客户或供应商的谈判能力的提高

（4）容易受到经济萧条和业务周期的冲击

七、谈判策略及谈判过程

(一)开局

方案一、坦诚式开局策略，综合自己的身份、对方的关系、当时的谈判形势等因

素向对方陈述自己的观点或想法，从而为谈判打开局面。

方案二、进攻式交流策略。当发现对方在制造低调气氛时，通过语言或行为来表

达强硬姿态，从而获得谈判对手必要的尊重，并借以制造心里优势，使得谈判顺利的

进行下去。

（二）中期阶段

价格谈判策略：先大幅度地还价，然后再一步一步的缓慢退让，最后实现己方的

价格目标。坚持己方的要价与让步策略和行动计划，不跟随对方的步调行事，不要做

对等让步，坚持要求对方做出大的让步，己方才做出让步。如最后出价、不开先例等

来打断对方的步调。

妥协让步策略 ：由大到小，逐次下降的让步形态。让步幅度不宜太大，节奏也不

宜太快，不要承诺做同等幅度的让步。

软硬兼施： 通过先礼后兵的举措来感化或压迫对方转变立场，从而打破僵局。 但

软不能使己方利益有所损失，硬不能忽视对方的利益所在，要有一定的回旋余地；要

有礼有节并相机行事。

避实就虚：以退为进，明暗取舍，与会进去，以求获得整体利益最大化，并使谈

判具有弹性。但要退的缓慢，要使对方感到获得了重大利益，且来之不易,而不至于在

后面的议题中过分坚持立场；若对方在后面议题的谈判中仍坚持立场，不肯做大的让

步，我方就以推翻对前面议题的承诺或是退出谈判相要挟，直至对方采取行动。

（三）最后谈判阶段

最后通牒：把握严格把握最后让步的幅度，在适宜的时机给出我方的最后出价， 并

声明若对方不接受，我方将退出谈判；或单方法宣布谈判结束的最后期限。

协议签订：先入为主，以各种理由，争取由己方起草合同文本，是合同条款的内

容及其履行有利于己方。