做蛋糕与分蛋糕—— 雷诺

86案例分析 Cases

做蛋糕与分蛋糕

—— 雷诺-日产-三菱（RNM）联盟中的

价值创造与权益分配

崔卓佳 王铁民 | 文

崔卓佳：长城汽车股份有限

公司坦克品牌营销副总经理

王铁民：北京大学光华管理

清华管理评论 Tsinghua Business Review 2021年 第10期

做蛋糕与分蛋糕

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雷

诺-日产-三菱（Renault-

Nissan-Mitsubish, RNM）联盟

是现存跨国企业联盟样本中存续时

行业的规模集中优势突显，董事会对雷诺全球

化扩张的诉求愈加强烈。1998年，雷诺高层

到访日本，实地走访多家日本车企，最终明确

了对日产汽车的收购意向。

日产汽车成立于1933年，创始人是鲇川

义介（Yoshisuke Aikawa）。20世纪七、

八十年代是日本汽车产业高速发展的二十年，

日产的蓝鸟、公爵等车型全球畅销。日产汽车

进入了全球十大汽车制造商之列，销售网络遍

及全球160多个国家，年产量超过300万辆，

雇员多达14万人。然而，海湾战争的爆发以及

第三次石油危机让原油价格暴涨。此时手握不

少大排量发动机的日产汽车在日本国内与海外

市场几乎同时出现危机，销量从1991年的超

过300万辆下滑到1998年的不足250万辆。

虽然日产汽车的销量和营业额出现下

滑，但业务体量依然庞大，巨大的债务令潜在

的竞购者掉头离开，而雷诺却愿意冒险。这是

因为日产与雷诺之间有着极强的互补性，雷

诺85%的销量来自欧洲，其中1/3来自法国本

土，打不开国际市场就意味着雷诺无法成长，

而日产在全球的布局完整，生产线和销售网络

遍布各大洲，有望让双方在合并后较快体现协

同价值。

1999年3月，雷诺与日产签订投资协议。

雷诺以共计54亿美元收购日产汽车36.8%的股

权、日产柴22.5%和日产在欧洲的五个财务子

公司100%的股权，在日产董事会获得三个席

位，日产在雷诺占有一个席位。为了赢得日产

的长久信任，双方决定在交易后采用“雷诺-

日产联盟”这一名字，即并非雷诺买下了日

产，而是倾力相助，形成真正意义上的跨国企

业联盟。这一交易很快就获得了日本和法国官

方的许可，得以执行。双方于1999年5月8日

间最长的代表，在过去的20余年，它完整呈现

了联盟从建立、协同、合作，到竞争、分裂、

修复的战略全景。

RNM联盟的二十年演化进程可分为三个

阶段，其中联盟初期（1999-2005年）核心

在于复兴日产；中期（2005-2017年）长达

十余年，联盟各方建立起了一整套从决策到

执行的有效机制，协同发展，在冲突与竞争

中谋求协同，并实现开放合作；后期（2017

年至今），联盟出现分裂，但各方及时补

救，提出了新的合作框架和战略来应对内外

部形势的变化。

本文回顾RNM联盟自1999年成立以来各

阶段的发展历程，着重分析价值创造（即联

盟各方如何寻求和实施协同效应，如何做蛋

糕）和权益分配（即联盟各方如何在价值分

配以及话语权和控制权等方面体现各方责权

利的平衡，如何分蛋糕）这两大机制对联盟

稳定性的影响，并从中引申对企业间战略联

盟的管理启示。

缘起：雷诺和日产为何携手

88案例分析 Cases

完成交割。

Team，CFT），涵盖事业发展、采购、制

造及物流、研发、营销、一般性管理、财务

成本、产品削减、组织与决策流程等方面。

日产团队仅用三个月就完成了日产复兴计划

（Nissan Revival Plan，简称NRP）的方案

制定。1999年10月，董事会正式批准这一计

划并由戈恩亲自发布计划内容：大幅度削减成

本，一年内扭亏为盈；净负债额减少50%，至

7000亿日元以下；2002财年营业利润达到或

超过4.5%。NRP的实施重点完全公开，戈恩

通过此举，希望外界看清公司的目标和现状，

打破传统，赢得信任。2000年，戈恩接替塙

义一（Yoshikazu Hanawa），担任日产株

式会社社长。旋即他采取了一系列行动，以期

落实战略并解决问题。

减法。关闭5家工厂，缩减30%产能，提

升产能利用率至77%；裁员2.1万名（日本国内

1.6万名）；零部件供应商数量减半（从1145

个减少到600个），三年内降低20%零部件成

本；车型平台从24个减至12个；出售非主营业

务部门和关联公司股权。

加法。日产在整合后的平台上规划了22

款新车，陆续在2000-2004年推向市场，其中

包括了日本本土的小型车，以及面向北美市场

的大型轿车、SUV、皮卡和MPV，这些新车

型将帮助日产提升价格，吸引顾客，恢复盈利

水平。关停日本本土工厂的同时，日产也在积

极布局未来市场的产能。为了抢占北美皮卡和

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图1 联盟初期日产管理架构由垂直管理到资源共享的转变

社长（CEO）

战略运营

社长（CEO）

日本北美欧洲

区域区域区域区域

经管会经管会经管会经管会

一般

地区

一般地区

国

设

内采北

生

计欧

营开

产购洲美

业

发

亚非

洲洲

中

南

美

全

球

通

用

功

能

产品规划

技术研发

生产

采购

财务

人事

支援

职能与区域的烟囱式垂直管理

来源：作者据公开数据整理

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图2 雷诺日产联盟初期的股权结构图

44.4%

雷诺日产

50%50%

Renault-Nissan B.V.

Alliance Board

15%

NISSAN MOTOR COMPANY

来源：作者据公开数据整理

一方的优势市场帮助另一方提升市场份额；协

调联盟工作程序，并制定标准。

2002年5月，雷诺与日产以50:50股比成

立雷诺-日产联盟有限公司（Renault-Nissan

Alliance B.V.，简称RNBV，见图2），总部

设于荷兰，由雷诺总裁出任CEO，日产总裁

出任副总裁。该组织为联盟常设的战略制定和

双方合作的指导机构，在制定中长期战略规

划、产品开发、财务、外部合作等方面发挥协

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的基础上，2004年雷诺-日产联盟发布了共同

愿景目标（Alliance Vision-Destination）

文件，再次强调联盟存在是建立在两家公司一

贯的战略、共同的目标和原则之上。

（二）联盟中期（2005-2017年）：失

衡、再平衡与开放

2005年，雷诺-日产联盟进入发展中期。

随着内外部环境的变化以及联盟内部的竞争，

在初期建立起来的合作中的平衡逐渐被打破，

联盟在关键人事任免、治理架构和组织班长、

联盟合作范围等方面做出重大调整，寻求达成

再平衡，并推进雷诺和日产之间的深度融合，

以开放的态度拓展与其他车企的合作。

1、 雷诺-日产联盟2005年出现的失衡及

再平衡

2005年联盟出现失衡。在联盟成立的

最初5年中，也就是前两个中期事业计划中

（NRP，NISSAN 180），日产汽车复兴强

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年3月，在联盟庆祝10周年之际，雷诺与日产

再次坚定地站在了一起。在联盟协同中，贡献

协同价值最大的就是平台共享战略，从1999

年起，雷诺日产就在平台精简和优化上做了极

大的努力。到2008年，双方超过50%的销量

产自B和C两个平台。

2013年联盟在经历了长达5年的研发之

后，正式对外宣布了通用模块化平台架构

（Common Module Family，CMF），其不

仅是一个单一平台，而是一系列模块化平台的

组合。联盟协调部表示，这一架构让双品牌在

一个更小的零件池中制造出更宽的产品线，与

此同时，增加用户的差异化选择和产品质量。

深度融合为雷诺和日产提供了持续领先的核心

竞争力和成本领先优势。2017年，在第二个

阶段进入尾声的时候，联盟的汽车总销量超过

1060万辆，终于成为全球最大的乘用车和轻

型商用车汽车集团。

联盟的开放策略。2010年4月，戴姆勒分

别获得了雷诺3.1%和日产3.1%的股份，而雷

诺、日产各持有戴姆勒1.55%的股份。雷诺持

有日产的股比受稀释降低0.9%至43.4%。

在日本本土，日产也主导了新的联合。

2016年5月，日产汽车注资2370亿日元获得三

菱汽车34%的股权，成为三菱汽车最大单一

股东。三菱汽车随后被纳入雷诺-日产联盟，

联盟正式更名雷诺-日产-三菱联盟（RNM

Alliance）。2017年RNM联盟以1060.83万辆

的销量超过丰田和大众，成为全球第一大汽车

集团。

（三）联盟后期（2017年至今）：分裂

与补救

1、 RNM联盟2017年以来出现裂隙

政经因素加剧联盟各方分歧。自联盟成

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辆提升至500万辆。日产汽车的“M.O.V.E.

to 2022”中期事业计划也同期发布，目标

是在未来六年，从出行（Mobility）、 卓

越运营（Operational Excellence）、客

户价值（Value to Customers）和电气化

（Electrification）四个方面发力，实现其在

汽车行业的可持续发展，引领行业的技术和业

务创新。

2018年11月19日，戈恩在东京机场被日

本东京地方检察院特搜部以涉嫌违反《金融

商品交易法》为由逮捕。之后日产和三菱相

继宣布解除其董事长职务。2019年1月，戈恩

辞去雷诺汽车董事长和首席执行官职位，宣告

RNM联盟的“戈恩时代”正式终结。2019年

4月，日产召开临时股东大会，决定解除戈恩

的董事职务。2019年12月31日，戈恩在团队

协助下，逃离日本，抵达黎巴嫩。

内外交困下的两败俱伤。由于全球行业

新一轮的调整和“戈恩事件”的叠加影响，雷

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2020年1月，RNM联盟达成核心思路为“分而治之（Divide-and-Conquer）”的

全新框架协议，同年5月，发布“引领者-伴随者”全球市场战略。在新模式推动

下，雷诺集团、日产汽车和三菱汽车把全球市场划分为不同的“标杆区域”。

理层的重组，原首席执行官益子修（Osamu

Masuko）接替戈恩就任董事长，加藤隆雄

（Takao Kato）成为新任CEO。

“分而治之”的联盟治理新战略。

2019年3月，全新的RNM联盟运营委员会

（Alliance Operating Board，AOB）宣告

成立，AOB作为联盟最高运营和管理机构，

由各成员公司董事长或首席执行官组成，并

与雷诺、日产汽车和三菱汽车的董事会积极

合作。AOB由法国人哈迪·扎布里特（Hadi

Zablit）担任秘书长并负责协调工作，每月召

开一次会议。同时，随着联盟各方管理层的变

更以及联盟经营业绩恶化，各方决定搁置控制

权和资本结构方面的争端，转而一致应对新的

外部市场形势。

2020年1月，RNM联盟达成核心思路为

“分而治之（Divide-and-Conquer）”的

全新框架协议，并在联盟运营委员会上正式获

批。同年5月，RNM联盟联合发布“引领者-

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“日产拯救者”的卡洛斯·戈恩在东京被捕为

标志的重大裂隙，但在此之后仍能存续并面向

未来提出新的发展思路和战略，不能不说是从

多角度为管理学研究提供了范本，也为其他

企业的合作战略管理提供了学习标杆。从对

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更为错综复杂的政治因素与经济因素的影响。

从联盟整体而言，需要主要股东和决策者以动

态的眼光看待联盟合作，与时俱进地采用适合

当下内外部环境的联盟治理结构，使得联盟的

存续能帮助成员企业扬长避短，能凝聚各方并

增强联盟整体在行业中的地位；从参与联盟合

作的企业个体而言，需要辨识和发展自身的核

心管理人才、核心技术、核心产品和核心市

场，从而在联盟中形成领先，协同其他合作企

业创造更大价值、发挥更大作用。