2023年12月22日发(作者：林肯图片)
大野语录丰田巨额利润的秘密科学的现场管理
前言（1）
———初版序言
在最近数年经济增长低迷的情形下，产业界的关注点集中在了“丰田的现场治理”。日本能率协会自昭和四十七年（1972）前后起，就在东京和大阪进行了几十次相关的研讨和演讲会，不论何时，听众都爆满。因此这或许与讲师的阵容有关，他们是以丰田的大野耐一副社长为首的、开发“丰田的现场治理”并进行普及指导工作的生产治理部的治理人士。什么缘故产业界专门需要那个研讨会呢？
专门荣幸，我几次都作为组织人员参加了研讨会，和大野副社长以及各个讲师们有过接触，从他们那儿学来了许多东西，同时，通过他们和会场中的参加者热情的交流、回答质疑，我感到缘故可能来自以下情形：
各个企业对今后社会的经济状况都有顾虑，他们想摆脱现在严肃的经济态势，在竞争中获胜，更想从那个“丰田现场治理”的思想和实践中，探求一些真正的现场治理体会，同时通过其组织和运营，找到自信。
基于如此的认识，本书以日本能率协会举办的研讨会为基础，参考丰田提供的相关资料编辑而成。我们的出版意图是，期望这本书能作为各个阶层的治理者和工作人员实践时可供参考的课本，也期望各位产业内的人士把大野语录作为座右铭去加以运用。
我最初接触“丰田现场治理”是二十年前，这期间，日本能率协会和丰田的紧密关系差不多相当久远了。专门是关于“丰田现场治理”，我自身作为咨询顾咨询也受到强烈的吸引。去年，我们举办了一个丰田现场视察研讨会，有三十多人参加，为期两天。我们得出如此一个结论：在“丰田现场治理”严格进展的实践历史中，形成了真正的“实在”或者讲是“纯粹”的摸索方式。让我们来看一看：
经营过程是常有变动的，正是应对那种变化才是经营或治理。
为此，就需要在实践中形成企业的这种能力，要抓住变动中什么是专门情形，什么是重点，并在现场中进行实际看得到的治理。不要隐藏咨询题和无益的东西，把它挖掘出来放到表面，专门是，要排除由于生产过剩而产生的一些隐患，越过这些隐患去进展企业是经营的罪责。
正是这严肃的挑战，才锤炼了企业的现场应变能力，才有可能不去追求表面的效率而真
正地降低成本。
因此，只有实现与附加价值相关的“最大限度的工作”，才是对人的尊重。
但是，这些方法讲起来简单，做起来难。今天的丰田，也经历了昭和二十四年（1949）的几近倒闭的状态，通过了二十余年长久历史才壮大起来的，期间通过了许多领导者的苦闷、忍耐和努力。
因此，假如您把它的体会作为一个单纯的系统知识去明白得，是没有什么意义的。因为，即使一部分东西能够仿照，但目前产业界所追求的富于应变能力的真正的现场能力，却是在企业的现场实践的历史中才能实现的。
但是，形成现场能力的时刻应该是能够缩短的，在那个意义上，假如本书能够对产业界的“真正治理”发挥作用，我们将感到不胜荣幸。
在本书编写过程中，以丰田公司大野社长为首的生产治理部的诸位工作人员，给予了我们热情的指导，在此向他们表示真诚的感谢。最后，我还要提到的是，小会出版事业部的中园雄司主编，他也为本书付出了宝贵的时刻和精力，在此一并致谢。
日本能率协会常务理事 中岛誉富
写在新版发行之际
前言（2）
写在新版发行之际
以汽车贸易摩擦为代表，现在日美之间产生了严峻的贸易摩擦，正因为如此，日元不断升值。
日元急速升值，导致人们都要核算利益。大伙儿强烈地认识到降低成本的重要性。由此，“丰田生产方式”的真正价值一直在提高，因此我们必须来重新认识一下丰田。
针对这种背景，我们决定对昭和五十三年（1978）出版以来就广受欢迎的本书进行全面的改版修订，更新其内容。我们确信，它能够为产业界提供些许关心。
在当今如此经营状况不佳的时期，企业专门有必要降低成本，形成有竞争优势的体制。同时我专门想强调的一点是，在经济高涨的时期，也需要进行预备、积存，并为企业体制的改善做出努力。
在这本新书中，我们在专门多章节都增加了丰田生产方式的新的进展状况，专门是新增加了以下两章：
第五章 连接丰田和经销商、零件制造商的生产打算
这一章描述了丰田最近利用运算机生成的打算系统，这是对顾客多样化需求的一种应对措施，是一种灵活的生产打算，同时，我们还详细叙述了集团整体的网络化计策。
第十章 海外的丰田现场治理
为了克服日元升值和贸易摩擦，在最近的产业界，专门盛行海外生产，本章的内容应该能够适时满足世界需求。
还有，本书将在以下几个地点进行详细论述：
1、丰田生产方式的体系
2、生产时刻缩短法
3、生产平稳的程度
4、布告牌方式的运用
5、定购销售的顺序
6、依照作业顺序的变更而精简职员
除了以上这些增补之外，我们删除了初版中那些差不多老旧的内容、今天不再使用的技法和体系。但是，由于丰田生产方式的理念差不多没变，因此初版中的内容实际还保留许多。
产业界当前的课题是降低成本，我们衷心期望，新版的本书能够为解决这一课题助一臂之力。另外，本书改订之际，许多内容引用于拙著《Toyota Praduction system》（译 《丰田生产系统》，讲谈社），特此注明！
商业利益与工业利益
丰田汽车在昭和五十九年（1984）和六十年（1985）分不获得了2151亿和3083亿日元的收益，这差不多成为人们谈论的话题。
对所有的企业来讲，获得利益是经营成立的前提条件，或者讲确实是目标。那么到底那个收益是如何样获得的呢？
在商业经营当中，一样要给购入的物品加上一定的差价，形成销售价，从而实现“低价购入高价售出”。一样讲到赚钞票，大伙儿都会有这种强烈的印象，在报纸上甚至能够看到认为“赚得太多的企业不行”的报道，那是因为“廉价买入高价售出形成的企业收益，实际来源于消费者，他们把负担加在消费者身上”。这是一种反社会的现象。
那么，生产物品后再销售的工业也和商业一样，靠廉价地购买材料、部件等东西，然后高价售出产品来获利吗？
或许还有人咨询：只有丰田能够极为廉价地购买到钢铁，也比其他的汽车商更低价地购买部件吗？事实上并不是那样。就确实是高价出售，难道只要在车内贴上丰田的标签，就能比其他公司的同种车高出5万或10万日元吗？那样绝对不行。
也确实是讲，丰田买入的原料、材料、部件，还有支付的电费、水费等等差不多上和大伙儿一样的，他们在同一个市场上购入，商品的价格也得绝对服从市场。即使丰田自己要高价销售，实际上也实行不了，因为价钞票一高，就难以出售。
不只丰田如此，关于所有的企业差不多上同理。那么工业收益从哪里来呢？事实上它确实是在制作商品的过程中必须提高的商品附加价值。商业和工业的获利方法有所不同。
不采取原价主义
假如一种商品低价购入、低成本制作、高价售出，那么利益公式就表示为：
收益＝销售价－原价
另外一方面，采购原料的花销，或者是生产产品所需费用，加上收益，也能够表示为：
销售价＝原价＋收益
这两个公式，或许在数学上是一样的，然而在丰田公司，不采取“销售价＝原价＋收益”那个公式。
在工业中有原价主义如此一个词。它的理念是，生产产品，就要消耗原价，在此基础上加上适当的利润，确实是卖价，其公式表示为：
销售价＝原价＋利益。
假如贯彻那个原价主义，那么消耗东西是没有方法改变的情况，更况且，在追求利润的那个公式当中，这一消耗需要消费者来承担。在那个竞争猛烈的时代，如此的做法不一定能进展下去。哪怕你想采纳那个公式也千万不要实施。另外，所谓收益确实是销售价减去原价（收益＝销售价－原价），那个公式如何呢？如前所述，汽车的销售价大体上取决于市场，因此，为了能获得收益，就要尽量压低原价，正是这一点产生了利益的源泉。
不要混同价值（value）和价格（price）
对顾客来讲，正因为有了价值，产品才会按照某一价格出售。不能简单地认为，假如制造原价上涨，价格自然上涨。假如价格上涨，价值却没有发生变化，顾客大致也就不再买那个东西了。
真正的原价是梅干的原料
原价会因明白得方法和观念的不同而有不同的讲明。
人事费、材料费、油费、电费，还有土地、建筑、设备费用等专门多的因素构成了原价。那么，按照实际消耗把上述费用都合计起来，确实是原价吗？可能这是荒唐的错误。
“真正的原价”这种讲法可能有点惊奇。然而，生产一台汽车必要的人事费实际确实是这么多，材料费也是一定量就够了，这些应该才是原价。
例如，我们能够来看一看人事费。今天为了生产某种产品，只是对那些必要的东西进行了加工，因此而消耗的工数，接近我们那个地点所讲的“真正的原价”，然而假如加工了改日或后天需要的东西，将会如何样呢？
制作出来余外的东西，放在那儿不动的话就会阻碍工作现场，因此需要把它运到不的地点。如此就增加了搬运的工数，同时，存放东西还需要相应的空间、适当的治理，还有数件、囤积等都会增加，慢慢的，就需要配备产品出入库房的发票，为此还需成立事务科、工程进行科。因此，一旦制作出余外的东西，由此而增加的工作量和人员是没方法运算的。
从事这些工作的人因此也得发给工资，假如作为人事费运算的话，最终这些都将成为原价的一部分。
材料费也一样。假如只拿出今天使用的材料，那么应对今天的工作是没什么咨询题，然而，假如我们调查一下，就会发觉，一样的材料商店都会尽可能的存放十天用的东西，专门多情形下，仓库中也有储备一个月或两个月的东西。更有甚者，还存放着半年的用度，这些情形都并不罕见。
购买材料要支付金钞票，在材料费之外还有利息；保管物品会有破旧、生锈等细节性的情形，结果可能造成材料没方法使用；或者设计有了大的变动，不再需求库存的材料；销售额变动也不再需要材料等，都会造成白费。
这种情形下，那些没用的或因不能使用而丢掉的材料费也得作为总的材料费之一，进行运算。那些都成为商品原价的内容。
大体上来看，原价确实是如此，“制作物品真正必要的原价”以外的人事费、材料费等白费的东西也要被运算在内的。
丰田确实是从如此的情形当中总结出来一个体会：“真正的原价是晒干的梅子的原
料”。梅干由原料制成，然而却要让它膨胀成酸橙的大小，还要削去其皮上的坑坑洼洼，难道还应对讲降低原价，那是不行的。
◇原价因制作方法而改变
我曾经讲过丰田不采纳原价主义。然而，假如我们深入摸索一下原价主义，就会发觉，它的深层包含如此的的摸索方式：“不论用什么样的制作方法都不改变原价”。假如确实不论用什么方法都可不能改变原价，那么不实行原价主义企业也就难以存活了。
只是，不直截了当产生附加价值的人的人事费和没有用上的材料的材料费，会因为改变了制作方法而消逝。因制作方法的不同，原价也会有相当大的改变。
丰田总公司的旁边就有生产汽车锻压部件的公司，昭和四十八年（1973）它经营显现了逆境，更换领导层后一切从头开始，通过全体职员共同努力地工作，到了昭和五十年（1975），完全打开了一个崭新的局面。
现在它也是一个收益极丰的公司，然而据社长介绍，国税局的调查员来进行税务监督，咨询他们：“什么缘故在社会经济比较好的昭和四十八年（1973）你们显现了赤字，然而在昭和五十一年（1976）大环境不行的情形下却有了赢利呢？”社长讲，“那是我们进行改善、企业全体职员也努力工作的结果”，然而监督员依旧半信半疑。这确实是一个“原价因制作方法而改变”，从而使收益也改变的好例子。
生产技术和制造技术
现在，丰田月产丰田车近三十万台。但是，在昭和二十七年（1952），十个人每月才生产一台卡车。昭和三十六年（1961），丰田月产量达一万台，从业人员一万人，大体上相当于一人制造一台。这二三年，月产达到了二十八万至二十九万台，在丰田工业与丰田销售两公司合并后，包括总部、名古屋分社（原丰田汽车销售公司）和其他的间接部门，从业人员共有六万一千人，因此相当于每人每月生产近五台汽车。
光算工厂里的职员有三万四千人，相当于每人每月生产8.5台汽车。
丰田在海外也有工厂，同样组装花冠和克罗那，然而，比起在日本，要花费五倍到十倍的工数，即使是同一个丰田，也由于时代和地域的不同有着差不。
这种差不，一部分来源于设备，但专门大程度上依旧由于制作方法不同。
因此，常年致力于改善制造方法，能够讲确实是今天的“丰田生产方式”。
制造产品的过程中有两种技术，其一是生产技术，再一个是制造技术。
简而言之，生产技术确实是制作某种物品的技术，一样经常用到的“技术”，能够认为
确实是“生产技术”。
与此相对，制造技术确实是充分利用现在拥有的设备、人员、材料、零部件的技术。假如把生产技术看作固有技术，那么制造技术确实是治理技术，因此丰田方式指的是制造技术。
“原价因制作方法而改变”，指的确实是制造技术。从生产技术方面来提高水平因此专门重要，然而，今天不管如何生产，生产技术都可不能有多大差异，形成差不、大大改变原价的，是这种对设备、人员、材料的使用方法。
所谓“不能做到”确实是聪慧不足
假如你去工作现场，就会看到一些带着白帽子的工长，他们或者是做了30年的组装工作，或者做了25年的锻压工作，在那个地点，他们是神一样的人物。
机器或者零件出了毛病，工长只需看一眼，就明白毛病出在哪里，并能把他们修复。关于一样的作业员感到专门吃力的毛病，他们用小锤子当当地砸几下，就都回到了正常状态。即使是那些具有相当精细度的工程，他们也能专门快地指出百分之一毫米或千分之一毫米的误差。他们具有其他人无法仿效的专门本领。
然而，令人遗憾的是，他们拥有如此的能力，却完全不关怀工作的流程。在如此一个流水线上，过去的最高记录是一天一万五千件，假如要做一万七千件他们就会简单地拒绝讲力不能及，其中有两千得去订货。制作锻压模型的职员也是如此，每天都能保持做得专门好，然而，假如略微增加工作量，就会显现次品，日程也受到阻碍，至于什么时候能完成就不清晰了。
如此的情形，在一样公司里都会存在，因为可能一个公司制作模型的技术是优秀的，然而把握全部工作流程的方法和对设备、人员、材料的使用方法，也确实是制造技术却是难以恭维的。
在制作现场，经常会有人讲“那不是能力不足，而是人员不够”，然而实际上，专门多情形下只要物品的生产流程、配置方式略微变化一下，不出一个月，原先一直强调完不成的工作就能够完成了，岂止是能够完成，还会显现过剩，甚至考虑是否略微削减一些人员。
我们能够进行工时（Man Hour）的运算，然而结果不能得出“人手不足”、“不能做”如此的判定。工时不是能够估量的，能力能够因聪慧的无限而扩大。
“劳动”与“活动”
从事工作叫劳动。有人把劳动看成能让周围的人感到愉快的情况。然而丰田对工作有一个严密的定义：推进工序，提高附加价值。
因此，劳动仅限在推进一项工序的动作、提高附加价值的动作上。
例如， 在现场作业中，取东西、放东西、摞东西或者找东西，如此的动作，是一种单纯的活动，不能够讲是劳动。
一个人拿着薪水，就得来公司工作，假如在公司中总是什么都不做，就会感到不安，这倒并不是因为日本人勤奋。在如此一份工作中，因此会有为了制造产品而真正实施的必要动作、能够推进工序的动作和没有此类意义的动作。而后者确实是一种白费。
事实上不论在哪个工厂，我们都能看到如此的情形。作业员好不容易用滑道或传送带连接起了各个工序，可滑道或传送带之上却放置了两三层物品。假如只放置一个，辊式传输机能够轻松移动，但由于放置了两三层或者传送带上堆得满满的，全然不能顺畅移动，后面的工序想取一个物品是专门苦恼的。
作业员每取一个物品就要无谓地紧张一下：其他物品有没有哗啦掉下去，是否夹住了指头，同时，又花费了劳力，如此做工作，只会让人感到专门辛劳。
我们取东西或放东西，只是把物体的位置略微改变一下，物品本身只是是离地球的中心远了三厘米或者是近了一米。
假如用如此的摸索方式来区不现场作业的话，那么我们就会明白，往常我们当作工作的情况只有一半是有用的，不论你看到一个人多么繁忙地工作，其中的一半时刻都没在工作，他只是是在活动躯体而已，这种白费是专门了不得的。
这种白费的工作状态必须改变！
减少工数，确实是减少那个白费的部分，从而增加劳动的比例，而且，那个和强化劳动完全不同，并不是使图中的圆圈增大。
不论你如何活动也可不能成为劳动，劳动要推进工序、完成工作，减少白费，提高效率。
治理监督人必须努力把部属的活动转化为劳动。
提高劳动密度
一样讲来一提到工数减少，就会自然和强化劳动联系起来，然而在丰田，劳动密度和劳动强化的内涵有如下区不：
一点也不改善往常的工作，只是增加工作量，这叫劳动强化。例如，原先一个小时做十个产品，现在不改善设备和作业的情形，却要求职员每个小时增加到十五个。如图所示，圆圈外鼓出的包确实是指这种情形。
与此相对，利用工数减少进行的合理化操作，确实是通过改善，把活动中白费的部分改变为劳动。
我们依旧举一个例子，假如有五个螺栓，应该完全拧上，然而作业人员贪图省事就只拧上四个，或者尽管拧了五个，却都没拧紧，这种应该做的情况没有全部做就叫做怠工。
丰田的减低工数的活动确实是排除白费的活动，使之转变为“劳动”，从总体上减低工数。而且，这种做法排除了那些不能带来利益和不能推进工序的行动，把人们的能量与工作有效地连接在一起，还表达了对人的尊重。
为公司奉献了自己宝贵的能量和时刻的人们，不要把精力倾注在那些不能真正有效的工作上，那样做事没有什么价值。同时，这也与尊重人性的原则不符。假如自己做的情况发挥了作用，人们就会产生价值意识，才会感受到工作的有意义，以后也会更加有干劲。
假如工数减少引起无视人性的劳动强化咨询题，大致由于具体做法不够好或者是人们的误解吧。
按照这种方式来考虑，劳动密度就成了劳动/活动，分母是“活动”，分子是“劳动”，而且增加劳动密度、提高劳动效率并不是增大分子，而是使分母变小（除去分母中白费的部分），它的理想情形是劳动密度为百分之百。
昭和四十六年（1971），丰田的口号是“减少白费，提高能率”，这也是缩小分母的一种表现。
效率和能率
在制造业，假如减少白费高效率生产，就能比往常生产出更多的产品和部件，那么工作的能率也就提高了。
如此来讲，效率、能率确实是每天经常用到的一种尺度。然而假如误解了那个尺度的操作方法，就不但可不能有正确的评判，还专门可能在能率提高的同时，原价也有所上升。
不言而喻，效率确实是“机器实际做的工作和供给机器的能量的百分比”，它的值可不能超过百分之百。在生产中运用这种摸索方法，生产的效率确实是“制作某种产品必须的劳动力和制作产品时付出的劳动力的百分比”。
假如生产效率是50%，就表示作业人员付出的劳动力只有一半在制作产品上发挥了作用。同样，80%的生产效率确实是作业人员在付出劳力时，有80%发挥了作用。与前面相比，生产效率提高了。
因此，所谓提高生产效率的生产，确实是使付出的劳力中的大部分成为制作产品的因素。
与此相对，能率是比较总产量的一个概念，确实是一定时刻内几个人制作了几个产品。因为要比较，因此基准专门必要，通常往常一个月或前一年的实际业绩为基准。有时也会讲“那个月要比标准提高百分之十五的能率”，因此，和效率不同，能率有时会超过百分之百。
不被看到的能率所牵制
在一个生产线上，10个人一天生产了100个产品，通过改善后，10个人一天能够生产120个，现在能率提高了20%，然而果真是如此吗？
我们来看一下能率的算式：
能率＝生产量/人数
一样讲到，提高能率，专门容易赶忙就意识到提高分子的生产量。
靠增加机器的台数、人数来增加生产量比较容易，然而不增加机器和人员，只是全体职员努力作业，从而使生产量增加，这大致才能讲是生产现场的理想状态吧。对处在高速进展和销售额上升时期的企业来讲，那个方法或许专门好，然而，假如企业不是这种景况，该如何办呢？
假如社会不景气或者企业销售额减少，生产打算就没有方法改变一天一百个产量的状态，有时甚至只能减产，一天生产90个。即使企业能率能够提高，每天生产120个，但在社会大背景下，事实上还要剩下二三十个。这其中不止有提早支出材料费和人事费的咨询题，还有库存治理所需人员和场地的增加，这对公司会造成负面阻碍。能够讲，假如提高了能率却不能有助于实际业绩，那就不是改善，只能讲是“改恶”。
在那个例子当中，即使必要的数量没有变化或者减少，依旧要提高与效益直截了当联系的能率，该如何做呢？
在这种情形下，必须把10人每天生产100个零件改成8人（假如每天必要的产量是90个，就需要7人）生产，如此一来，能率提高，原价也降低了。
如此，同样把能率提高20%，就有两种做法。因此，增加台数提高能率比较容易做到，而减少人数提高能率的做法要困难专门多。但是，不论多么困难，在必须以减低工数来提高能率、专门是现今经济不景气的情形下，企业必须有这种挑战精神。
不改变必要的数量、或者在减产的时候以增加生产量来提高能率的做法，在丰田生产方式中称为“表面的能率提高”，这种方法他们可不能采纳。
在不能改变必要数量，或者减产的时候，不要采取增加生产量来提高能率的做法（也确实是表面上的能率提高）。
不论实施起来有多么困难，都要向降低工数提高能率进行挑战。
生产过剩是罪责
完全排除白费
第二章 丰田的生产方式和差不多摸索方式
丰田生产方式的目的和体系
丰田生产方式的特点（1）
通过以上论述，我们差不多大体上明白得了丰田生产方式的构成，然而那个地点我们还应该列举其一些特点，以便立体地观看丰田的生产方式的差不多摸索方法和全然的理念。
●与经营直截了当相关的全公司的IE活动
没有一个适用于任何产品、任何工序的万能制作方法公式。因此，一个产品在某个公司是一个人制作，另一个公司可能由两个人制作，对制作方法一点也不上心的公司可能是三个人做。
三个人一辈子产一个产品的公司，应该有专门多仓库、搬运工具、平板架，还有其他的设备，而且，与此相应的工作人员的工资也会增加，原价就会成倍增长。
假如从那个角度来看，IE（经营工学）对进行企业经营实在是有着重大的阻碍力。不充分利用IE 的企业，就看起来建筑在砂土上的楼房，不堪一击。丰田生产方式当中，把“收益IE”写在标语上，企业经营也是紧紧抓住能够提高业绩的IE进行提高生产的活动。
因此，他们为了能够调动与生产有关系的所有部门，并合理有效地利用，对生产方式有如下摸索：
①生产打算平均化
假如只是考虑最终的组装工序，那么组装同一类型的东西会显得专门有效率，然而如此却造成前工序的白费。
②尽量缩小生产批量
批量生产物品的工序要尽量缩小规模。这不止是因为库存积存会造成搬运工数增加，还因为经常弄错优先顺序从而产生次品，这往往被确信为设备能力不够，甚至再增设生产线。为了使小批量生产不引发能力低下，必须要在改变程序安排上投入力度。
③只在必要的时刻生产必要数量的必要的产品
如此做的目的是抑止过度的无用生产，以明确现有的余力。
●最重视事实的科学态度
在工作现场要以实际现象为动身点去追溯其产生的缘故，如此才能采取有效的解决咨询题的方法。也确实是讲，咨询题现场最重视的是事实。不管你看到多少数据，想要从这些数据抓住现场的实际咨询题都专门困难。另外，假如差不多显现了次品，再从数据去了解、安排改良措施就太迟了。因此，不抓住产生次品的真正缘故，就难以采取有效的应对措施。只有真正地把握了现场的实际情形，才能在当时就能迅速地采取计策、幸免次品再次产生。
因此，在丰田生产方式中，专门重视现场数据的收集，但最重视的依旧事实。
假如发生了咨询题，找出的缘故不充分的话，解决的计策也就没有什么意义。丰田在处理这种情形时，一样差不多上把5W1H（译注：5W指what when、where、who、why/H指How）中的“5W”全部转换到“什么缘故”，反复咨询什么缘故什么缘故。多次探究之后，就会开始摸索“如何做好”，现在便接近了咨询题内部的真正缘故。在我看来，那个方法极为必要。
为使大伙儿能在遇到情形时完全实行那个方法，丰田提出以下几个摸索方法：
①让任何一个人都要事先明白咨询题的所在
了解了咨询题所在，采取措施也就会比较容易，困难的是找出咨询题是什么。因此，能够利用告示栏。
②使职员明确意识到解决咨询题的目的
目的是找到咨询题的真正缘故并解决它。假如真正缘故没有找出来，那么计策也只只是是临时的，不能防止咨询题的再次发生。
③即使显现一个次品也要采取计策
即使运行一千次只显现一次错误，也不能忽视。而且要探究真正的缘故，着手防止咨询题再次发生。因此，低错误率比起高频率的生产次品，专门容易让人忽略。关键是我们要提高警觉。
丰田生产方式的特点（2）
●实践性的降低工数的活动
要想降低工数，最重要的是其手法的时期性。因为即使开始你把目标定得专门高，实施的时候也得时期性地进行。其次，高度重视结果。从这两点，丰田就生发出以下的摸索方法：
①从作业改善到设备改善
丰田进行改善时强调：第一进行完全的作业改善，其后再转移到设备改善。
作业改善是一种十分有效的改良方式。然而在作业改善还不完备的时候，就投入高价格的自动设备，这要取得和完全进行作业改善相同的成效，就要白费专门多金钞票进行设备投资。
②工数和人数、省力化和省人化
在运算上工数能够表达为0.1人工或者是0.5人工，然而现实操作中即使是0.1人工的工作同样也需要一个人。因此，即使把一个人的工作减少0.9人工，结果依旧没有减少原价。真正的降低原价是由减少人数才能实现的。因此，改善工数必须以减少人数为中心。
专门是引进自动化装备之后，假如能节约0.9人工，然而还剩下0.1人工，结果专门可能是多投入了金钞票却没有减少人数。
以上所讲的现象被称之为省力化，事实上我们在现实中经常碰到。因此，丰田生产方式确认，真正与降低原价相关的是减少人数，他们称之为省人化，这与省力化大有不同。
③对调查结果进行反思。
改善操作终止的时候，就应该是取得与目的相符的结果的时候。
然而，专门多时候没有取得预期的结果就不了了之。要在现场确认一下实施的结果，对
仍旧不行的部分进行改良，然后再进行确认，如此才能取得良好的成效。
从那个意义上讲，调查不是最终目的，还必须对自己的工作进行反思。
●“经济性”是全部判定的基准
工数减少的目的是降低原价。因此，确认“哪个条件对经济有利”是全部摸索方法中的差不多因素，这也是一个必备的目标。
丰田实际的摸索方法有如下几点：
①设备的运转率由生产的必要数量来决定
虽讲工厂的理想状态是高运转率，然而假如每天制造没有必要的产品，那么生产过剩所带来的缺失是更大的。因此，只以提高运转率为标准是专门危险的。机器、设备的运转率要以必要生产量为标准，这是不容忽视的。
②假如有余力的话进行改变工作程序的练习
在规定时刻内没有情况可做的作业者，不管是玩依旧进行改变程序的训练，企业所付给的工资差不多上相同的。因此，假如有余力，企业就要让他们对花费工数比较多的程序进行练习，或者针对那个人本身工作上的弱点进行训练，让他们熟练标准作业。
③主人公是现场
要把现场看成一个有机体。现场不是完全由治理部门操纵的细枝末节。企业应该把现场看作主角。因此，工务部不能做现场的指挥官。最重要的是重视现场的自律作用。当显现责任分散、信息不足的现象时，工务部发挥补偿现场不足部分的作用。
●重视面对变化时的随机应变性
不管打算属于什么种类，由于外在的或是内在的条件都常常会有专门大的变动性。因此，假如一味地贯彻不可行的打算，就会生产出次品，还会产生其他的负面阻碍。
因此，必须具备随机应变的体制。当外部条件加上内部条件使原定打算不得不变更时，就需要灵活应对，做到了这一点，就能够讲那是一个能力专门强的部门。
例如，当公司在减产或者增产的时候，或者因生产线停止等需要打算变更的时候，相关部门并可不能乱了阵脚，而是能够镇定地处理咨询题，同时赶忙制作出一套最好的方案。如此的职业环境，被丰田称作“有自律能力的部门”。因此，关于所有公司来讲，那也时一种理想的职业状态。
以降低原价为目的
目的唯独、手段多样
企业经常要面对一些确定最优方案的时候，比如某种产品是要公司内部生产依旧向外订货，加工某产品是要引进专用机依旧连续使用现在的老机子等。这种判定A和B哪个最好的判定题，能够综合地考虑A和B哪一个具备更多优点。
我们下面看一个例子，大伙儿来摸索一下选择题：从数个方案中选择哪一个最经济有效。
这是一个减少人员的咨询题，现在可供选择的几个方法有：引入自动机来减少人员；变更作业的组合来减少人员；引入机器人来工作等。那么几中方案中哪个最有利呢？在决定之前必须好好地考察。
例如，假定有一个方案：减少一个人，就要装备10万日元的电器操纵装置，也确实是讲，大体上是用10万元减少一个人，关于丰田可能是专门大的收成。然而，假如认真检查一下就能够发觉，即使不花钞票，只需略微变更一下作业顺序，也同样能减少一个人。相比之下，花费10万元那个方案不但不能讲是成功，反而必须承认那是一个失败。因为，并不是有了收成就如何做都能够，我们要在收益当中，考虑最高收益。选择方案必须如此来考虑。专门是在决定是否引入自动化装备之际，专门容易陷入误区，这一点必须要提请大伙儿注意。
关于一个目的能够有专门多手段方法。因此第一要列出能想到的多种方案，然后对一个个方案充分进行综合的讨论，从而选择出最佳方案。
假如在如此的讨论还没有充分进行的时候就实施改善措施，一样 会过多地白费金钞票，这一点我们在实施改善工程的时候必须注意。
所有的决定必须遵循两点原则：能否实际地降低原价？能否实际地与业绩相连？
余力的有无与经济的有利性
生产能力上有无余力，判定经济有利性的结果是不同的。简而言之，有余力的时候，使用闲置的人和闲置的机器可不能产生新的费用。
●内外生产的咨询题
专门多时候我们需要比较一下，某个部件是公司内部生产依旧向外订货的原价较低。假如内部生产有余力，实际自己生产时，新增加的费用也只有材料费和油费。因此，假如是从原价比较，不用讲依旧内部生产有利。
●待工咨询题
假如搬运人员在货架装满之前全部在旁边闲置，那么让他们进行生产线作业或者是预备作业，可不能提高原价。因此这一点不用讨论得失。把这些工数运算在内，认为这些算作提
高的工数是错误的。
实际生产中这种情形也专门多，在能力上有余裕的时候，不用讨论原价得失也专门清晰。因此，平常的作业要让余力显现出来，假如余力情形不明确，就会造成选择失误，提高原价
什么是有效利用
我们经常看到如此的情形，工厂内设备和人员过多，但由于没有工作做，使得设备闲置，职员无所事事。
这时候，机器暂且不讲，让职员闲置确实是白费，因此，职员就被安排去除厂内的杂草或者擦窗。这绝对是不行的。
工厂大致是想有效利用闲置的人员吧，然而不论他们把草拔得多么洁净，窗擦得多么明亮，也可不能产生丝毫收益。有效利用，确实是在没有工作不能提高附加价值的情形下，必须对降低原价发挥作用。
那个地点还有一个例子：某个工厂，工作确实做完了，有专门多闲置的人员。因此，这些人就被安排去工厂内的各个地点处理漏水的咨询题，平常尽管也注意到了漏水的现象，然而因为太忙顾不上做。自从这次修理后，水费每个月节约了100万日元。这才是真正的有效利用。
高价的机器假如不使用确实是缺失吗？
我们经常有如此的方法，购买的设备，假如没有充分利用使其运转的话确实是缺失。机器设备价钞票越高损耗就越大，因此一样人就认为，使用率达不到百分之百，确实是一种缺失。
高使用率因此是理想的，然而假如生产了没有必要的东西，所造成生产过剩缺失更大。因此，只是以提高使用率为基准，是专门危险的。至少我们不能无视，机器设备的使用率是以生产的必要数量为基准的。
另外，丰田还认为，即使拥有了多台设备，人的作业也是中心———而不是机器中心。那个咨询题也和前面所讲的是同样理由，即是讲，假如在机器中心的基础上逐步生产，就势必会产生多于必要数量的产品，或者使得作业者空出余力。因此假如以人为中心来开展工作，适应生产必要的数量、变更作业组合、运转机器，那么机器的使用率也会恰如其分，因此也可不能产生作业者的白费。
差不多 投入的费用被称作埋没费用。在投入之后，它便与以后的措施脱离了关系。对
作业进行改善的时候，假如把那个作为制约条件进行考虑，就容易导致错误。
例如，一样认为，高价的机器和高性能的机器假如不充分使用确实是一种缺失，然而原则上那些机器不论是贵依旧廉价，一旦把它置于现场，机器的价格和现场的使用方法就没有关系了。假如现在显现了使用高价机器依旧低价机器的咨询题，那回承诺该是，经费廉价的是最好的。
不要追求高速度、高性能
汽车的座位要用工业缝纫机缝合，有直线缝制的，有曲线缝制的。当我站在女工作人员旁边听这些声音的时候，发觉直线缝制和曲线缝制以及更加复杂的缝制，声音会间歇性地有所变化。
缝纫机过去是脚踏式，现在改作马达驱动，速度专门快，而且就像汽车那样，依靠离合装置的操作不断地提供动力。
不熟练的操作人员，在缝合直线部分的时候没有咨询题，咔的一声就好了，然而到了曲线部分，就无法跟上缝纫机的速度，发出“咔 咔 咔”断续的声音。
假如是熟练工，不论直线依旧曲线部分的工作，节奏都没有什么变化。直线部分也不是咔的一声缝合好，而是“咔咔咔咔咔咔”略微放慢了速度。而且曲线部分同样如此缝合。
越是熟练工离合操作越熟练，也确实是讲能够人为操纵缝纫机速度，按照作业需要的速度进行操作。
工业用缝纫机，专门多时候需要缝合比较厚和比较硬的东西，现在的速度可不能像原先那样快，然而依靠技术开发，现在速度也在提高，具备了高性能。越是高性能，因此价钞票越高。然而，不论用多高的价格买来的高性能的缝纫机，在实际的作业中，假如由不熟练的人操作，中间常常会被迫停止而熟练工又会低速操纵使用。专门花专门多钞票买来难以操作的东西，这是专门惊奇的情况。因此，丰田全公司差不多上共同使用速度比较慢的机子，如此一台缝合机的价钞票只有高价高性能机子的。
积土成山
坚持每天连续工作而产生的无用白费，也许单看起来专门廉价，微不足道。但这可能是忽略了其总体的印象。相反，我们经常认为一次消耗专门高的费用，是一种缺失。事实上，假如我们核算一下连续两年的白费而造成的消耗，那数字会高得令人吃惊。专门多时候，企业感到进行改善而一次性费用过高（找到更廉价的做法那是另外一个咨询题），就坚持原先的程序从而连续产生白费，事实上如此的缺失才是庞大的。在决策的时候，不要依靠感受，
进行运确实是专门有必要的。在谈及宣传板设备的费用啦，为了改善要增加加班啦等时候，这是经常涉及的咨询题。
评判尺度的使用方法
假如我们有“提高效率百分之××”、“如此做能够提高××效率，因此是有利的”如此的摸索方法，就专门容易在不同的目的下做出错误判定。产品的收益率或者是投资收益率如此的尺度，在选择有利的产品和投资方案的时候，经常不能作为参照。
关于运转率，我们差不多论及了好几次。那个地点要提出的是，“运转率降低＝缺失”如此的方法是错误的。在必要的时刻只是生产必要的东西，这种做法才是白费最少的。假如只重视运转率，让所有的机器都百分之百负荷地运转，那么完成品和中间品就会堆积如山，另外，人也需要添置到现在的两倍或者三倍以上，还必须购入比现在多几倍的材料和部件。
假如从支出和收入方面来看，支出可能该是现在的三四倍，然而收入却完全没有改变，不用讲是有缺失了。
因此，我们最好用“必要生产数量”来决定运转率。然而也会有意外情形，在必要的时候，假如机器不能运转，那么就会丧失一些机会，从而增加了加班现象，因此这也是一种缺失。
一样来讲，用工作成果和劳动力的比率来表示评判尺度的方法，在“效率”和“能率”之外，还有“运转率”“劳动生产性”“SPH（StrokePerHour）(单位时刻内的生产强度)”等词，所有这些差不多上对是否高效工作进行评判的“尺度”。
用这些尺度来评判工作的成果，必须注意以下几点：
●提高运转率和SPH本身不是目的
丰田的目的是降低原价。无视所有的条件而提高运转率，或者提高SPH，在某些场合会提高原价。例如，为了提高生产线的运转率，即使设备略微有点故障，假如能坚持运转的话也把那些未完成的中间产品送到各个工序组装，或者为了不受前面工序产生的次品阻碍，后面工序自身便拥有所有各个种类的部件进行组装，采纳了这种方法，一样运转率就会提高。然而，这种方法一样会提高原价，这也是我过去三十年现场治理的体验。因此，利用这些方法的时候，要经常考虑一下你的方法和目的是否一致，你必须记住，只有把握各种有效条件，才能将其作为“尺度”有效地利用。
●如何样看待能力是极为重要的一点
关于机器设备来讲，它的最高能力一样是指机器工作周期（连续工作时刻）。从业人员要清晰地了解现在使用的机器能力有多高，同时，必要的话，要有提高能力的意识。关于人，有必要区分劳动和活动。只是做没有什么作用的活动，不能认为那个人有能力。
●重要的是要充分意识到“更快”那个时刻观念的意义
更快的工作只有与拥有更多的工序、利用更少的人相结合时才具有意义。
也有人认为，更快地生产产品就能更多地生产产品，就能提高能率，但有时会造成缺失。
高能率不等于低原价
工作率和可运转率
运转率表示的是：在一样1天定时工作8小时的情形下，其中有几个小时使用机器生产产品的比率。因此假如某台机器只是使用4小时，那个机器的运转率确实是50%。
然而，“运转率”那个词，表示它是为了工作而运转的，单纯的机器运转状态（也确实是空运转），哪怕一天当中片刻不停，那么运转率也是零。换言之，我们有必要严密地区不一下，在机器运转的时刻当中，有没有无用的运转，有没有包含那些并非为了制造物品而运转的时刻，那个和我们前面论述的“活动”和“劳动”一样。
因此，丰田不使用运转率那个词，所有的场合都使用工作率。
我们现在能够给工作率下一个定义，那确实是“某个时刻点实际生产业绩与机器最大限度运转时能力的比率”，也确实是讲，A机器1个小时能加工100个产品，然而当天的生产是1小时50个的话，那么它的工作率确实是50%。
而且如前所述，工作率会因每个月的销售量和生产台数而改变，因此销售不行的时候，工作率就要降低，相反，订货多的话就会长时刻地加班或轮班，假设一定时刻内最大限度工作量是100，有时还会产生120%或者130%的工作率。
因此工作率的百分比不是工厂生产的目标，假如看一看丰田的工作现场，就会发觉，他们和其他工厂一样是专门多机器并列排在一起，然而却有运转的机器和不运转的机器。
据讲到丰田参观的人，曾经听到过如此的话：“丰田即使如此让机器不运转，也能够获利。”
这确实是丰田的工作方法，必须做的工作安排在必要的时刻内去做。
某台机器10秒钟能够做1个切割的动作，然而假如以10秒为间隔从早到晚地不停劳动，那机器工作1~2年或许也就不行了。要是改成用4分钟的时刻切割1个物品，那10秒
钟后的3分50秒机器就能够停歇。
与工作率相关，还有一种讲法是“可动率”。
可动率是在想让机器运转的时候，机器就能及时正常地运转的比率。也确实是讲，按一下按钮，机器赶忙就能进行所需工作的状态。
因此，可动率的理想状态是100%。而且必须以那个为目标。为此，必须好好地进行预防爱护，事先排除故障，并有必要使改变程序的时刻缩短。
那个能够拿自家的汽车做例子。可动率确实是任何时候你想开车了，一下子就能顺利地启动发动机，舒服地享受郊外兜风的乐趣。
因此，并不是把周末放松兜风作为单纯的目标，而是讲，假如夜里小孩得了急病，大人着急地想带她去找大夫，然而假如发动机难以发动，或者轮胎没气了，或者没有汽油了就会专门苦恼。
我们专门明白，可动率达到100%是最理想的。
从另一个角度来讲，工作率是一日之内开车几个小时的比率，没有人因为终于买了自己想要的一部车，就从早到晚地总开着，当周六和周日一家人去郊外兜风的时候，工作率就会提高，但平常，妻子去购物最多开上一两个小时。还有人上班也不开车，那就还有一天也不用车的生活。
任何人都只是在必要的时候才开车，因此，能够讲工作率100%是没有任何意义的，假如没有什么情况依旧来回不停地开，不但白费汽油，而且还会专门快地显现一些故障，这才是缺失。
工作率确实是某一时刻，相关于机器所具备的最大限度工作能力的负荷，由销售情形决定。运转率是指任何时候只要想活动了就能够活动的状态，其理想状态是100%。
缩短出品时刻
关于工序来讲，不论用什么样的机器安排方法和物品流淌方法，只要生产的出品时刻延长，那这工序就不是优秀的。
因此，丰田规定“出品时刻包括取得材料之后制成产品一直到获得金钞票收益的所有时刻”。
假定制作某个产品，要花费一个月，然而假如我们好好研究一下的话，就发觉实际工序的时刻专门短，也即是讲加工的时刻专门少，而物品“睡眠”的时刻专门长。
出品时刻一样如此来算：加工时刻＋停留时刻，然而两者比率常常是1：100，这确实是一个值得讨论的话题。
出品时刻过长，造成的最大咨询题确实是推测紊乱。
假如工作现场没有在三个月前得到信息，那么就可不能生产产品，因此必须让顾客在三个月前订货。一接到定购，工厂就会赶忙开始预备，
在竞争猛烈的业界，从还没有决定合作的时期开始就要预备材料，假如那个定购跑到了竞争对手那儿，所预备材料就都会搁置在仓库中，
因此那个例子比较专门，然而三个月的出品时刻，就意味着物品要呆在公司三个月，期间，假如要突然改变品种，那些没有用的东西也在公司的仓库中呆了两个月以上，早差不多过期了。
这确实是讲，企业为现场合理化所付出的舍命努力都白白白费了。
如上所讲，出品时刻一点也不能够延长。而且，假如缩短出品时刻，就会减少加工作业以外的作业，使得库存减少，许多咨询题明朗化，现场也一目了然。
过去丰田曾经在上乡制造厂制定了发动机的出品时刻，早上开始铸铁，晚上就能组装成型为汽车，在院子里开动。这确实是丰田的出品时刻。
时刻缩短的四个优点
日益适应各种汽车的实际需要，是及时生产的目的。在及时生产中，为了将交接部件可能带来的紊乱操纵在最低限度，必须使得每天从装配生产线或供应商那儿交接部件的过程平均化。
另外一点确实是，为了每天同时生产出各种部件，必须大大缩短各自的生产出品时刻（从产品的生产指示到完成后交货的时刻）。
让生产适应每天的需求变动，这是丰田的一个理想，在追求那个理想之际，还有一个咨询题，也确实是讲，依照事前每个月的打算从而在公司内公示的生产量，和按打算顺序写到布告板上的数量之间不一致，那个差异在10%左右。那个不一致是由于每天适应市场变化采取行动而产生的。为了防止因为那个咨询题而产生库存过剩和劳动力过剩等咨询题，丰田在同意经销商的订货后，必须赶忙投入生产。
专门关于供应商，必须在任何时候都能迅速调整生产态势，因为，假如不等待基于丰田的布告板而进行的订货就生产，就专门可能有10%的余外库存。换言之，假如布告板发出了订货要求，那么必须有赶忙开工的能力，反之，在布告板内容出来之前不能着手进行生产。
因此，为了进行快速生产，必须好好缩短出品时刻。例如，要如此打算：在上午八点开始铸造的发动机箱，当天就要组装完毕，下午五点，组装完成的汽车要从生产线上出来等等。
缩短出品时刻，有如下几个优点：
①丰田能够达成按订货进行的生产，在极短的时刻内交给顾客定购的汽车。
②丰田针对每个月中旬的需求变化，给予迅速及时的应对，因此，丰田的销售部门能让留存的成品车在库储存达到最小数量。
③把各个工序间生产时刻安排的不均衡操纵在最小，同时，让批量生产的规模变小，如此能够大幅度地压缩库存的组装品。
④即使改变生产型号，那时产生的仓库“积压品”也是最小数量。
现在，假设在多工序工厂中进行生产，那么各个产品的生产出品时刻由以下三个要素构成。
即：各个工序中加工一定批量产品的时刻、各个工序间等待的时刻还有各个工序间搬运的时刻。丰田如何样使各个要素间必要的时刻最小化呢？我们能够用后面的图表表示。
一个流程的生产和搬运
批量生产的时刻缩短
为了缩短批量生产部门的生产时刻，就必须缩短改变程序的时刻。现在，假设改变程序的时刻是1小时，生产1个单位的产品的加工时刻是1分钟，这种情形下，假如生产批量单位是3千，总生产时刻确实是51小时（改变程序时刻＋总加工时刻＝1小时＋1分钟×3000）。
但是，假如改变程序时刻是6分钟，也确实是缩短到了起初时刻的1/10，那么生产批量就能缩短到300单位，为原批量的1/10。
假如反复操作10次300单位的产品组生产，生产时刻和生产数量和往常完全相同，也确实是讲，总的生产时刻是51小时[（6分钟+1分钟×300）×10]。
一样讲来，要把改变程序时刻缩短到起初时刻的N分之一，批量大小不改变此工序的负荷量，而减少到起初的N分之一。除此之外，还有如下的成效：
一个批量的加工时刻缩短到N分之一，出品时刻也就大大缩短，全公司就能够快速地适应顾客的订货，还有，布告牌的数量也能够减少到N分之一，因此库存量就显著减少
缩短等待时刻
搬运作业的改善
搬运作业的改善能够通过两个时期来实现，即调整机器安排和采纳迅速的搬运手段。
种类有差不的各个机器的安排和调整，不是依照机器的种类，而要适应生产流程来进行配置。即使产品有专门多种，也要集合共通的或者是类似的工序进行配置，安排。
其次，为了连接起各个工序，必须使用传送带、升降机等迅速的搬运手段。所谓 的“清水方式”和承包者的巡回、混载方式的作业，也会对推进工序间连续的产品流程发挥作用。
向零库存挑战
对企业来讲，没有库存是最好的，然而实际操作过程中专门难达到这一点。然而企业只能以那个为目标，努力减少库存。
专门多企业的治理者都讲和往常相比，现在的库存只有往常的一半，再连续减少就难办了。然而我却认为，花费专门长时刻只是减少到了往常的一半，那个企业是专门差劲的。
要向库存为零挑战，就要坚持以下做法：
①只剩往常的一半库存
②通过改善再减少一半
③改善后再减少一半 ……
如此连续做下去，库存量会确实减少，而且最终就一定只剩下一个两个产品。
也确实是讲，结果并不是库存中没有一个成品，而是讲只有那些专门有必要的东西才在库存之列。
本来不该库存的东西一定不要库存，必需的东西绝对不能少，假如能如此区分清晰，现场就会一目了然。
能否应对变化
我经常听到企业的人这么讲：改善作业之后，往往留下专门多起重装置和货架，余出专门多空间。然而这些不能作为改善的结果来评判，因为余下再多空间，也不能提供收益。在这种情形下，有必要向企划部门反馈：在不同的生产方式当中，有些无用的东西会显得专门有用，要幸免在下次企划的时候犯同样的错误。
企划一样是以现在普遍的情形为基础进行的。因此，假如现在的生产方式中白费专门多，那就会原封不动地转入下次的企划当中，而且，一旦在那个方面投资了，其后即使要改善，也没有方法取回资金，这才是一个专门苦恼的情况。
企业要充分认识如此一种关系，平常就要努力营造没有白费的工作环境，同时，必须把那些更加明了的白费通知到企划部门，不能有所疏忽。
以上我们论述了丰田生产方式及其差不多摸索方式，专门谈及了应如何形成一些经济性判定，而这些判定是所有原价降低活动的必要判定基准。最后还必须摸索的情况是，经济性会随着外部条件的不同而有所差异。
昨天有收益的东西在今天可能会带来缺失，例如，薪金合同，假如从时刻合同变为承包合同，那么收益和缺失的情形就有了专门大的差不。
总而言之，不能失去经常性的灵活态度，要考虑多种条件，看哪个更经济，以此来作为实施改善的基础，这才是重要的。
第三章 平均制造物品的平均化生产
工作的高峰和低谷
一样来讲，在工作现场，物流越散乱越会产生不必要的白费。什么缘故呢？因为现场能力不是平均值，而是要适合工作高峰。这种现象在丰田的历史上也有过。
现在假如工作量在一天当中如图示那样变化，那么现场就必须使用能够适应高峰期的人员、机器和材料。
然而如此一来，适合高峰期的能力在工作量少的时候会如何样呢？那就会显现闲置，甚至会显现生产过剩如此的最大的白费。
这种情形在财会部决算的时候也经常会碰到。
在财会部，以一个月为单位或者半年为单位有一个工作高峰，而在工作现场，不一定是在那么大的周期才有一次高峰，经常是每天显现以1小时为单位或者10分钟为单位的工作
高峰。因此，工作人员必须重视如此较小时刻单位中的高峰。
丰田的某个合作公司进行喷镀作业，下面确实是关于那个生产线的话题。
汽车前顶灯现在差不多上用树脂做成的，灯框也同样用树脂做成，而且要进行喷镀。这时，一个吊柱子上要悬吊48个，需要5个人来工作。
吊柱的移动时刻被定为2—3分钟，灯框尽管为48个，但1个人1分钟的话就够了。
然而，喷镀产品中有专门小的，假如做二三厘米的东西，吊柱时刻在3分钟内必须做3000个，如此，5个作业人员不管如何舍命差不多上跟不上那个速度的。因此，即使同样5个人工作，做专门小的东西，与做大的东西工作量是专门不一样的。
读者也许讲那是确信的，然而那个困难不管如何也克服不了吗？事实上在各种努力尝试之后，就会发觉在灯框中留有空间，因此其中能够放一些小的东西，那么就能够利用那个空间。
也确实是讲，通过把高峰平均化，也就把作业量平均化了，现在我们做同样的工作只需要二三个人。
旅行地的礼品店
这种工作高峰和低谷的咨询题，在各种工作中都或多或少的存在，专门多情形下，企业差不多上适应高峰期来确定人员和机器。
而且，一样认为，适合那个高峰期的能力是不可缺少的，然而，我们不能不注意到那其中有专门大的白费。
旅行地会随季节而有旺季、淡季之分，在游客来的时候就大忙一阵。依照我们日常的体会，旺季往往会显现停车场不够，厕所满员，食品奇贵等现象，那时一瓶平常80日元的可乐能够卖到200日元。
这种现象在游客看来是专门厌恶的情况，然而从旅行地来看，一年的经费都要在那个时期收回，因此必须提高那个时候的收益，显现这种情形是理所因此的。
在旺季之外，这些店就要关闭，商店和停车场等都处于休眠状态，不挣一分钞票，也还要交税和其他必须的费用。
关于旅行地的礼品店和饮食店来讲，这是没有方法的。然而制作产品同时销售的厂家，就不能如此，也是无法被容忍的。这就促使他们造成了专门多白费，都转化为原价的一部分，因此也形成了特定的销售价格。假如是这种情形，厂家就不可能在竞争当中立足，那个我们
在前一章都差不多论述了。
即使是旅行地的礼品店，也是游客全年平均光顾的情形下，销售额更稳固，即使不费劲也能提高经营效率。
把工作量平均化，平均地展开工作，效率才能够达到最好。
汽车组装生产线
然而，假如想要把制作汽车的工作平均化，该如何操作呢？我们现在来考虑一下组装生产线。
假如每个月组装2万台克罗那汽车，每个月工作20天的话，那么每天组装1千台就能够了。
然而，即使2万台是一气做出来的，同一种克罗那也会有专门多式样，车型、轮胎、外板颜色等等组合各式各样，一样依照设计能够制造出80万种，而且依照现实中人们购买的需要还会有更多种类。
顺便介绍一下，皇冠车的组合数为25万种，而花冠车为1600万种。
因此，一样在实际中不一定有这么多样式，克罗那一样有三四千种左右吧。咨询题是如何制作这三四千种呢，也确实是讲，在那个例子当中，每月组装2万台的克罗那，就有4千种类型，该如何安排呢。
大伙儿第一想到的可能是按照相似的样式集中在一起，比如外板是白色的就把这些白色的放在一起。
如此一来，在专门多种工序当中，外板的涂色工序就专门方便，因为需要涂的是同一个颜色，因此不用像每次换色那样洗管子，连所持的枪也不需要换。
假如另外再考虑一下整个组装工序的话，就会发觉即使外板差不多上白色的，然而装配的发动机还有五种，假如刚好碰到都装同一个类型的发动机，就做的是同一个作业，如此就能防止错误，能率因此会高。
然而，实际上可不能这么简单，4000种类型只组装2万台，因此，平均起来看一种式样的也只能有5台。
实际上，丰田假如一个月生产2万台汽车，那么有50台同样的差不多是最高几率了，按他们的实际的考虑，一个样式最好只有1台。
联系起各个工程
制作一台汽车，部件有3000种，而螺丝和螺母就有3万个。
对这三万个部件，有没有更好的组装方法呢？
正像我们前面所举的例子，假如只是组装白色的汽车，那么涂料店只生产白色的涂料，生产蓝色和黄色等其他的涂料的生产线就闲置了，涂料店的工作就不能平均化。
另外，假如汽车不处是白色的，通常里面的情形是黑色或者蓝色，那么茶色和红色的座位生产线就会闲置，座位店的工作也不能平均化。
如此一考虑，因为有制作三万个部件的各个制造公司和相应工序，因此就必须让组装过程中各个部件都平均化。
种类和量的平均化
我们前面接触到了由于适应工作的高峰期而产生的白费，然而要是做单一产品，通过生产打算和工作人员的努力，平均化其高峰期和低谷期，互相支援，不管如何依旧可能减少白费的。
然而，像做汽车如此的多种类多数量产品要实现平均化生产，并不是那么简单的情况。
让我们费脑筋的是一个普遍的咨询题，即使在丰田也如此，确实是操纵库存咨询题。不论在哪个生产线上，每天都有工作，都得去定打算。但是，如此每天平均的组合生产线，至少需要有三四倍的部件库存，产生了惊人的白费。
那么如何办才好呢？
为了实施多种类、多数量产品的平均化生产，不能只是关注量的平均化，还得关注种类的平均化。
假如是前面的生产克罗那的例子，一天生产1千辆车，除了那个数量要求外，还要对发动机、机身、外板色、内部物品等等种类不同的部件分散组合。
参观过丰田生产线的人，就会发觉那个生产线里有红色的克罗那，那儿也有红色的克罗那，因此就产生一个疑咨询：什么缘故不把红色的都集中在一起呢？丰田如此做的理由是，为了种类的平均化。
假如在一个流程中只是做红色的座椅或内装，那么就可能在上午那个生产线忙得不可开交，然而下午却无事可做。
即使是发动机，也要把2000CC和1800CC的按所需比例进行配置放入，出口的左方向盘车和国内使用的右方向盘车也按照使用比率交互放置，应该是每两台中放入一个左方向盘的车。
如此处理，到了末端工序，就没有工作的高峰和低谷之分了，实现了全部工序系列的平均化生产。
在丰田生产方式当中，专门强调如此的量和种类的平均化这种平均化生产是排除白费的大前提。
只有实现了最终工序的平均化生产，“布告牌方式”才能成立，不实行平均化生产的时候，招牌方式就必定失败。
循环周期
假如实行的是既针对数量又针对种类的平均化生产，就产生了一个咨询题，以什么为基准实现种类的平均化呢？
时刻安排对所有的工作都专门重要，这一点做不行，企业就专门有可能因过了交货期限而被取消合同，或者过快生产造成生产过剩，显现专门多库存。
生产汽车不是打棒球，然而也会有最佳进球的时刻安排。假如错过了时刻，那就出局了。
实际上决定这些时刻安排的，是顾客。
假如现在克罗那每个月销售两万台，20天中就必须每天生产1000台，那假如一天工作8个小时，确实是480分钟生产1000台。
480分钟/1000台＝0.48分钟
也确实是讲，只有0.48分钟生产一台汽车，才能赶得上顾客的需要。如此的话，不论是部件依旧产品，每个用多长时刻制作确实是一个专门重要的咨询题，它就叫作生产周期。
生产周期是制作产品的必要条件，决定它的是顾客，也确实是讲它由销售情形来决定。而且，只有按照生产周期来制作产品才能排除过剩生产的白费，才能提高一种真正的能率，而不是表面的能率。
以某种齿轮加工为例
平均化生产的操作方法
上面我们明确了制作产品的必要条件———周期，那么实现平均化也就专门容易了。
一样讲克罗那有80万种式样，然而为了简便地讲明平均化，现在我只把克罗那分成A、B、C、D、E五种。
这五种的必要数量（生产量）和生产周期见上表。
假如用一个简单公式表示生产周期那确实是
生产周期＝一天的工作时刻/一天的必要数量（个）
我经常看到弄错生产周期求法的生产线，因此那个公式必须引起大伙儿注意。
错误的周期算法由现有的设备能力和工数来运算。也确实是依照目前的设备能力、现有的工作人员运算一天能制作几个，从这些数据算出生产一个需要多少时刻。
那个摸索方法在丰田生产方式的摸索方法中是完全错误的。从一天需要的必要数量算出正确的生产周期，除以人数，就能够用最小限度的人员从事作业。假如用现有的人去最大限度地工作，差不多上差不多上能力过剩，会产生生产过剩的白费。
物流
决定了如上所讲的生产周期后，我们如何实际进行流程操作呢？
假如从A到E，各自用各自的专有生产线，那么就像图中所示的那样，A生产线每两分钟传送一辆车，E生产线上每16分钟能够组装好一辆车。
假如要是把这5个专用生产线组合在一起的话，就应该是图示下方的那条直线的流程。实际上丰田的组合生产线确实是如此，即使是看起来同样的克罗那，也是色泽各异，有两个门的或者四个门的、左右方向盘的也都混杂放在一个生产线上。
如此就不仅实现了数量上，也实现了种类上的平均化。同时也保证了与此相关的前面工序的平均化。
也确实是讲，反过来考虑，图上专用的生产线A～E或许是部件工序，或许是装配工序，各自都有专属工作，也能够进行平均化的工作。
平均化生产的程度
改变程序操作这一阻碍要素
进行平均化生产的时候，最易成为瓶颈的是改变程序。
改变程序通常被认为要花费时刻，什么缘故呢？
实际上，操作者没有迅速改变程序的意识是最重要的缘故。
我如此讲是因为，有些地点竟泰然自若地通过八小时来改变程序，即使没这么严峻，也需要将近一个小时。而且专门多地点以这种放任自流的程序改变为前提进行设备调整。这就使平均化生产和改变程序由配合走向了对立。
在生产现场，要尽可能使生产批量小规模化，这也是丰田生产方式的一个特点，但假如
改变程序的时刻增加，不管如何批量都要变大。因为人们认为，批量增大，才能补偿改变程序带来的损耗。然而，如此就要产生因过度生产而造成的白费。
另外，从产品适应顾客的订货而进行生产这方面来考虑，埋怨程序改变过多，就相当于发牢骚讲：顾客什么缘故不只订一个种类的呢？
从这方面来看，改变程序的时刻必须缩短。
预备和其后的整理是关键
缩短改变程序的时刻，不是那么难。
要而言之，事先能够预备好的模型和夹具工具，就事先预备好，改变程序后的模型和夹具工具在机器开始运转之后要进行整理（完全的外部程序改变）
如此，改变程序就集中在了机器停止才能完成的动作上，有可能大幅度地缩短时刻（内部程序改变）。
还有，要是使用道具的话，要参照改变程序的使用顺序讲明，按照每个机器的需要进行恰到好处的处理，那个时候，经常疏忽的是材料如何安排。只是注意改变程序本身，程序因此能加快，然而却因此而常常忽略了要紧的材料。
这些预备和筹备安排，通过作业改善就能完成，在实际操作中，利用现场的聪慧和努力就能够解决了。而且，要把这些顺序标准化，必须写成标准书。其后，反复操作，反复训练，才有可能缩短时刻。
那个训练和各个公司的消防活动相似，在消防训练中，消防人员两分钟以内做好防水预备是专门容易的，然而要牢牢遵守一定的顺序，而且几个消防员要分担任务，不能有一点人力的白费。
丰田确实是学习这种方式，在大型设备的改变程序中，把程序专业工人编成程序班，七八年前用三个小时进行的工序改变，现在只要三分钟就能够了。
转变观念缩短时刻
一样讲来，改变程序的时刻能够如此分配，预备占30%，拆装占5%，拿出芯片、决定尺码占15%、调整调试加工占50%。
事前明确地整理一下，清晰哪些是停止机器进行的内部程序转换，哪些是不停止机器进行的外部程序转换，尽量把内部程序外化，按顺序做，就能缩短时刻。然而，改变程序时刻的最大苦恼实际在于调整调试和加工的时刻。
而且调整的要紧时刻往往比50%还要多，甚至能够占据整个改变程序时刻的近95%。
在操作过程中，好不容易取出了芯片，决定了尺寸，方便的话就能够进行加工了，然而突然发觉咨询题要从头做起，去取完全不同的型号，再取出芯片、决定尺寸调整调试，更有甚者，因为加工调试却产生了废品。
因此，有必要改变往常的那种改变程序都要消耗时刻的固定观念。
努力缩短改变程序时刻
我们举出丰田改变观念之后缩短改变程序时刻所做的几种努力。
●配 色
每次改换程序时，将安装或拆卸的工具和螺丝，按颜色分开，如此就可不能弄错。动作也会迅速得多，而且专门容易操作。
即使用的螺丝有大有小，假如螺帽按同样的大小、形状分类，工具的更换也能够节约时刻。
配色方法除去这些，还有能够用在软管以及压力调剂柄上。
●预 热
拉模铸造机等能够利用附属于它的保持炉的排热设施，进行预热，如现在间短，而且还有效利用了其能源。
●锻压模型
锻压模型有专门多种，作业者只要统一一下型号的高度就能够了，不用调整冲程为此，能够加垫、安装止动器来取消调整。
●不使用起重装置
在手推车设计上下功夫，以便搬运2.5吨的模型，能够不用起重机和升降机等工具，而是用手来推进或者拉出。因此在预备时期，依旧要使用起重机。
●辅助工具的运用
假如直截了当把模型和刀具安装在夹盘上，会花费专门多时刻，为此，外部程序要事先安装辅助工具，如此内部程序就能一下子安装在机器上，时刻就会缩短。那个方法即使对拿出车刀的操作也专门有成效。
下面所摘录的，是某个制造科长为了缩短改变程序时刻而采取的行动指导方针，您能够把它作为一个核查清单来参考。
某个制造科长的指导方针:
①缩短程序的目的
a. 愉快作业。简略化，治理简易化
b. 安全作业
c. 稳固质量。标准化、降低成本、库存
②程序作业的顺序
a. 程序作业的顺序是否标准化
b. 作业内容中是否显现白费、不匀或者过度
c. 真正明白必要的作业内容吗？
d. 替换的模型、工具、标尺等必要的东西在外部程序当中就预备好了吗？
e. 必要的东西放在手能够够得到的地点了吗？
③缩短程序的着眼点
a. 有没有余外的取下的部分
b. 合适的工具都具备了吗
c. 有没有让工具的种类减少
d.什么缘故这么做、调整有没有必要、如何样做能够取消调整
e. 弄丢螺栓了吗?
f. 能够一次就完成吗?
g. 部件替换得好吗？
h. 能够标尺化吗?
i. 通过专款变更、工序变更、设计变更能够把程序的内容简略化吗？
一次成功改变程序
假如您面对的是好几台机器，锻压、弯曲、焊接、打孔等连续进行的各个工序，要如何样改变程序呢？也确实是讲，这是一个多工序设备的程序改变的咨询题。
例如，现在正在加工A部件，接下去要加工B部件，四台机器全部加工A终止之后，才改变四台机器的程序再去加工B，那样做是不行的，因为那会花费专门多时刻。
不论连接着多少台机器，由于加工物品是按照生产周期一个个流淌，因此最后一个A之后总是空操作，如此，就能够在轮空的时刻，进行各个机器的程序改变，也确实是讲，在一个周期内改变程序，丰田把这种情形叫“一次完成式程序改变”。
一次轮空的时刻就成了改变程序的时刻，它的损耗只有一个部件的时刻。
超级市场方式
及时生产
“起初我刚刚进入公司的时候，听到部件应该集中及时生产，觉得相当有意思。然而实际上这种方法却没有实现。对此我做了专门多深入的摸索，难道就没有做好那个及时生产的方法吗？我大致是一个乖僻的人吧，然而有一个毛病确实是喜爱反向摸索咨询题。如此一来，我就有了如此一个方法，只要在某个时刻，某个地点，只取所需数量的某种东西就行了，简单地讲确实是把搬运系统逆转一下。
不论什么地点的公司，包括丰田在内，大体上差不多上做完前一工序才进行后一工序，而后工序就成了中间仓库，而且数量还专门多。制造完物品后就把物品取走送到后工序。相反，应该如此去做，制造完的物品先放在那儿，需要的时候就去那儿取用所需的数量。
这种取用、搬运确实是在需要东西的时候去前一工序取东西，在需要的时候补充被拿走的东西。通过这种方式，能够取消中间仓库，只是放置制作出来的东西，假如没有放置的地点，那么就必须停止生产。
工厂中只是人多，机器和设备也会有专门余外裕，要是闲着吧又不太好，因此就开始生产，如此就没有了放置物品的场所。因此还要把生产出来的东西放到生产的地点，只要补充被取走东西就能够了。那样，就能够一目了然。作业者自身也就明白了自己要加班加点依旧仍有余裕。要是有材料却没有放置制作出来的产品的地点，不管如何那些机器就得闲置。那样监督者也好作业者也好，就会意识到人相对多了，人员的配置就比较容易，结果，就形成了反向搬运，这作为及时生产的实际操作方法，这是专门有成效的。”
后工序去取所需物品
汽车如此的产品，由几万个零部件构成，假如把它所有工序的零件数目加起来，数量是专门庞大的。这么庞大的工序，要求每一个生产打算都一丝不乱，不用变更生产打算，就能专门及时地达到预期的生产目的，在现实中专门难办到。
阻碍生产打算变更的缘故有专门多，诸如市场的变化、生产方面的各种因素等等。这些重要因素假如在前期工序中发生咨询题，那么就会在后期工序中显现次品，不论作业者愿不情愿，都不得不使生产线停止或者变更打罢了。
假如无视如此的状况，每项工序都依照自己的生产打算，生产出与后期工序毫无关系的零部件或次品零件，那么就会显现全然不需要的零件库存积压如山的情形。而更换生产打算所派生出来的各种治理性的工作量也是专门庞大的，只是不断地做指示和调整的工作，治理就专门困难了。就算能够治理下来，整理、防锈和计数的工作量也相当纷杂，这些咨询题都
使作业现场做了无用功。
更糟糕的是，各条生产线上，由于区分不出正常和专门的状态，就有可能对情形做出不恰当的处理，或者人多造成生产过剩，本来能够进行改善，然而如此的生产打算却阻碍了改善。如此的相互纠葛使得现场的白费工作接二连三地发生，它成为进一步恶化企业经营的缘故。
因此，假如只在必要的时刻提供给各个工序必需数量的零件，类似于前面的白费工作就能够从现场排除，改良工作也将进一步得到实现。因此，向各个工序指示其生产打算，由前工序向后工序传输物品，这种治理方法无法顺利解决上面的咨询题。即是讲，后工序何时需要零件，需要的数量是多少，这些情形不明确的话，就会生产过多的不必要的零件。用余外的时刻制造过多不需要的零件，然后向后工序提供这些零件，就必定会造成生产的纷乱，生产效率降低。
那个地点要进行逆向摸索，由后工序领取产品。把前工序做出的产品送往后工序那个程序改为，由后工序在必要的时刻去前工序里领取必须的零件，从而改变了零部件的流向，之前讲的诸种咨询题就有可能得到解决。
换言之，制造业的最后程序是总装配生产线，以此为动身点，只要向各条装配生产线指示其生产打算，告诉其在必要的时刻内所必须的生产量、必要的车种，这些生产线就能从前工序中取得装配生产线上所需的各种零件。如此一来，将制造工序逆向到前面的工序，甚至原材料预备部门也跟着连锁性地同期化，使得及时生产的条件得到满足。如此，治理的工作量就大大减少了。
这时去领取零件或者给予前工序以生产指示时，所使用的工具是布告栏。布告栏这种形式，保证生产能顺利、准确而及时地进行，大大减少了生产作业中的无用功，从而接近了生产治理的理想状态，它构筑起了生产线的灵活性，也就成为阻止显现无用功的有效闸门。
人性化的自动化
丰田生产方式的另一个支柱是自动化。
只要一按开关就能自行运转的机器有专门多。最近由于机器不断朝着高性能和高速化进展，一旦略微发生专门，就会引发几十、几百倍次品堆积如山的恶果。例如，掺杂进异质材料，机械设备和模型就会受到破旧，或者堵满残渣，或者阴螺模折损等等，机械设备和模型破旧以及生产出来次品，就不能称之为劳动，也算不上是工作。另外，要杜绝损坏机械设备、生产次品的现象，就必须安排看管的值班人。这种自动化决可不能有效率。因此，丰田公司
对自动化过程专门严格和慎重。
关于自动化我们同样来听听大野氏的讲明：
“丰田假如不采纳人性化的自动化该是什么局面呢？没有人性化的自动化在任何一个制造厂都能够应用，而人性化的自动化确实是作为用户的我们应该想到的。
“这一人性化的自动化，简单地讲确实是在发生一些不良的情形下，能够自动启动停止运作的装置。加工终止或者显现了次品的时候，假如没有安装自动停止装置，将有专门大的苦恼。若不事先意识到这种状况，就会不断生产次品，这是专门糟糕的。因此在工厂中必须安装能够阻止次品批量生产的装置。”
具有使用者的聪慧
“‘自动’这一词语，的确是丰田制造的。正是本公司的开创者丰田佐吉翁，发明了刚才所讲的人性化的自动纺织机。
“纺织品有各种各样的规格，在几寸四方纺织物之中要有经线几条、纬线几条、是什么名称的织物，如此的规格差不多上一定的。即使一条经线或者一条纬线不够差不多上不合格。
“丰田的自动纺织机假如切断了某经线或是缺了纬线，机器会赶忙停止工作，如此就幸免了不合格产品的产生。一样把自动停止装置讲成人性化的自动机器。
“有人前往丰田自动编织机制作所的时候，不怀好意地讲过：要是往常没那样做，公司现在应该名声不行了吧。可事实上，因为有了人性化的自动化，在生产了次品的时候，就算没有安排对生产进行监视的人手，工作也能够连续顺利地完成。一旦显现次品，机械当场就会自动停止。因此，这种装置发明之后，一名女职员能够操作数十台纺织机械，而且能以相当高的速度进行运转。在没有发明这种机械之前，是用脚吧嗒吧嗒地一边踩一边纺织，比起那个时候来，现在生产效率提高了几十倍、几百倍！
“这类方法也适用于制造汽车零部件，只要有了自动停止装置，几十几百倍地提高生产效率就不是件什么大不了的难事了。
“我们也要求在买来的不带有自动停止装置的自动机器上安装该装置，要求作业人员明白如何操作它。直截了当使用买回来的机器，讲明该部门差不多上一些缺乏聪慧的家伙，因此需要我们自己学会安装自动停止装置。”
自动停止
停止生产线
通常，在生产线上作业的时候，专门难让生产线停止下来。因为假如停止生产线，瞬时产量就会大跌，监督者是专门不情愿的。即使在丰田，实际也不是想停止就能停止的。
只是，丰田的生产线却是常常停止。但这种停止只是几秒钟的事，因为要让生产线能够连续地运行。
那个地点有一个实例，双方分不是往常不管如何都不想把生产线停下来的生产线监督者A和按照指示操作的B。
B在停止生产线的时候毫不犹疑。如此不论是整个打算依旧其他什么都停了下来，产量也就下来了。生产停下来是有专门多缘故的，直截了当操作的作业者因此是专门清晰这些咨询题的，只是作为监督者的B却没有弄清咨询题所在。
总之，因为生产线停了下来，因此咨询题就专门清晰地显现出来了。因此就把这些咨询题逐个地解决，过了三周，与原以为只要一停生产线就会降低生产效率、造成公司的缺失，因此没有让属下停止生产线的A生产线相比，B生产线的实际业绩却更为突出了，结果出人意料。
反过来讲，停止生产线的最终目的是不停地进行更强的生产线作业，从而达到完全、理想的生产线运作。因此，监督者必须对一定的缺失有所预备，适当时候停止生产线的运行，这时监督者必须从全然上解决那些致命（导致生产线停止）的咨询题。
不能讲出“请停止生产线”的监督者，和由于相同的缘故两次甚至三次停止生产线的监督者一样差不多上失败的。
治理者应该认真想一想“停不下来的生产线是好的生产线依旧专门差的生产线？”
“停不下来的生产线是专门好的生产线依旧专门差的生产线？”没有停下来的生产线大多数是因为费了专门多人力，咨询题没有显现出来。因此，我们有必要建设平常能停止的生产线，在不断改善后，成为即使想停都不用停止的生产线。
建设一目了然的现场
上面讲的停止生产线的做法，事先要给予每个作业者“停止按钮”，让他们按照标准作业进行工作。完成自己作业区域内的作业后就按下停止按钮停止生产线。否则由于零件的安装磨损、零件坏到不能安装等等的缘故会延迟作业。这些缘故每次都要得到完全的改善。如此做就可不能重复相同的错误，从长远考虑，停止生产线的方法是值得的。
因而，在丰田所有生产线都安装了停止按钮。生产线上来了新职员，第一要教的确实是生产线的停止方法。
生产线一旦因为某缘故停止，就会在上图所示的吊在生产线上的电光显示板中显示出苦恼来自哪个工序。那个显示板叫作“指示灯”。
例如，某个生产线由（1）～（12）个工序编成，现在（4）工序中因某缘故生产线需要停止，指示灯的（4）就会亮，邻近的监督者赶忙赶到现场，探究缘故，对其进行技术性的处理。
按钮和指示灯并用，生产线的状态就一目了然了，这也确实是视觉治理。
视觉治理
前面差不多多次提到，丰田生产方式的最大目标在于完全排除工作中的无用功。但是什么是无用功是专门难界定的，能够认识到“那个是没用的”专门困难。与此相比，排除白费工作的手段和方法倒不是那么困难。
因此，下功夫让任何人都能清晰地明白哪些是白费的工作是专门重要的。
丰田某合作工厂的社长曾过来讲“没有工作专门苦恼啊，给点事做吧”。这确实令人苦恼。不久，为了尽快调查实际情形，大野副社长本人与相关人士参观了那个工厂。
既然是“没有工作”，想必那工厂是闲散的，一片慌乱的状态，因此大野社长是提心吊胆地去看的。但是，没有什么情况，一踏进工厂，就看到从业人员都忙忙碌碌地来回工作着。机械也运转着，全然不是“没有工作” 的状态。
这到底是如何一回事？合作工厂里无事可做，丰田公司也负有责任。不用社长讲，遇到这种情形丰田公司也必须采取措施，正是抱着这种方法才到工厂来的，却看到了上述情形。
本以为确实没有工作，猜想社长以下的全体职员会在过道两侧铺上草席静坐着，带着怨恨的眼神，看起来控诉着“如何办？”但是那个地点全然不是“没有工作”的模样。
通过认真调查的结果，大野社长发觉对方的工作量的确有些不足，但假如是这种情形，闲暇的职员不是应该坐在席子上等候吗？
待工
如此的例子可能有点极端。没有工作的时候，丰田不让工人做余外的情况，这被他们叫做“待工”。
这是因为那些人只能做自己的工作，因此有了闲暇的时刻。这是工作提供方的不对，并不是从业人员的不行。如此一来，组长和车间主任看一看手头没有工作的作业人员，赶忙就能明了作业人员的状态，工作提供方也能够进行反省和改善。这也是现场一目了然的例子。
好的社长、部长和厂长要经常巡回现场，到了现场也许就会明白“一年一次来看看是绝对可不能了解的”。只有在现场，才能够看出每个人工作情形，这一点专门重要。
我们要建立一个任何人都能够一目了然的作业现场。如此，就使不合格的产品暴露在表面，还能对数量进行打算操纵，生产是进依旧退也赶忙就知晓了。如此一来，明白了咨询题显现在哪儿，大伙儿就能够一起来想改善的方案。
视觉治理的方法
为了形成视觉治理的方法，在丰田的各个现场，正具体地实施着如下做法。
①规定产品、零件的放置场所，认真认真地在布告栏上记入所在地。由此，就能专门快地明白是库存治理、制作的顺序、进展状况或是搬运作业等哪一方面显现了专门。
②生产线停止指示板（指示灯）的设置———能够明了生产线的工作状况、设备出咨询题的地点、计策状况等等。
③将布告栏悬挂在生产线的上方———能够清晰现在正制作什么、下一个制作工作的预备是否完成、这条生产线的负荷状况是多依旧少、是否需要加班等等。
④布告栏的提示———能够看清晰生产周期、工作的次序、标准待工等等。
如上面所示进行操作，所有现场都能一目了然地进行治理，再结合自动化，就能够做到正常的时候机器运转，专门的时候由职员进行专门处理。
视觉治理联结了前面所讲的及时生产和自动化两大支柱，是丰田生产方式中不可忽略的重要方法。
美国西部牛仔式的专门治理
“××治理”如此的词汇在专门多地点都能见到，但是治理的真谛到底是什么呢？
我想，那可能就像是美国西部牛仔带领牛群到达距离几百公里以外地点的情形。我们在电影里经常看到的是，极少数的美国西部牛仔看管着几千头的牛。
一样情形下，西部牛仔什么都不做，牛群也只是磨磨蹭蹭地向前走，但是牛群一旦离开既定路线，牛仔就策马驰向头牛的方向纠正线路。要是几头牛走出了牛群，他们就啪啪地鞭打牛使它们返回牛群。
假如给每头牛安排一个牛仔，即便制定了所有的牛前行的规则，大致也不能在沙漠中移动几百公里。可能牛专门容易地成为了牛仔的口粮，牛仔到了目的地，牛却没有了。
总之，所谓的治理，确实是在顺利的情形下不用看管，一旦有什么专门，则尽快地察知并采取措施。前面所讲的视觉治理，目的确实是以专门状况作为中心进行治理，这种丰田的
生产方式被称作“专门治理”。
假如采纳专门治理，就能扩大治理能力或者治理范畴，一名作业人员能操作多个自动机器，一个组长和班长能够看管多条生产线，相关的工务零件科即使零件再多也能处理。
第五章
联结丰田和销售商、零件制造商的生产打算
销售商和成品制造商的关系
零件交货内部打算示意表
成车制造商每个月向零件制造商提供以后三个月的生产预定表。这被称为“零件交货内部打算示意表”（表5·2）。在那个表中，相邻月份的部分作为“交货日程表”，显示确定的日交货数量。下一个月和下下个月的时刻是非正式显示，有变更的可能性。
在每个月中，要对生产量不符合交货日程表的数字进行调整，这确实是依照布告栏的信息调整交货期。
以往关于布告栏方式的解讲专门多，但是关于零件交货内部示意图表的讲明几乎没有。因此，下面我将详细解讲“零件交货内部示意图表”。那个表是成车制造商针对特定的供货厂商（零件制造商）制定的，供货厂商每次依照提供的零件种类指示出如下的物量信息（以下边参照表5·2零件交货示意概念图一边进行讲明）。
1.例如，我们事先设定表5·2的C类产品作为内部显示信息，会有如下的总量。
①昭和XX年五月领取的内部示意数量 1600个
②昭和XX年六月装配内部示意数量 1600个
③昭和XX年七月装配的内部示意数量 1700个
那个地点①中的领取内部数量，假如除去依照布告栏进行的五月中的微调，能够讲确实是“确定量”。（②③在表5·2中由于篇幅有限，省略）。
2.其次，还有每箱容纳的零件数量信息。（各零件差不多上10个）
3.从5月1日到5月31日每天交纳的箱数。因为5月连休日比较多，星期六、星期日，和3号、4号、5号、11号、12号、18号、19号、25号、26号差不多上节假日，因此零件C交纳的箱数是零。除此以外总计共22天，日平均的交纳数量完全平均化，确实是1天7箱。
【五月领取的内部显示数量1600个/（一箱10个）】/22日＝7箱/天......不足量60个。
不足量的60个按照日平均量的标准化进行运算就给舍去了，但是一天假如平均8箱的话，将有160个成为过剩零件。在这种情形下，22天的劳动日之中，每3到4天设置一个8箱的交货日，共计6天，每天平均量8箱，如此也能够吸取上面不足量的60个。
4.下面是有关布告栏的信息。
①搬入次数。零件C，一天搬入十次布告栏，产品零件的交纳经常是二次之后。也确实是“交纳周期”是1·10·2。
②布告栏的枚数。成车制造商指定了有关零件应该使用的布告栏的总数，零件C有3张。
③此次交纳零件和上一次交纳时的布告栏枚数之差（＋或者－的数字）。例如，零件C是“－1”、假如t点的时候，两张布告栏的零件被纳入，那么在（t＋2）点时交纳（2枚－1枚）＝1枚的零件（参照图5·2）。
零件制造商的生产打算（1）
零件制造商的生产打算（2）
领取物资布告栏和生产指示布告栏
使用各种布告栏的技术
图6.9是显实生产指示布告栏和领取物资布告栏的使用方法，布告栏以后工序为起点，在下面的八个程序中使用。
① 后工序的搬运人员将需要数量的领取布告栏和空货架（集装箱）装上铲车或者台车，前往前工序的储备点A（零件放置场）。
这时，被取下的领取布告栏差不多堆在了事先规定的领取布告栏接收箱或文件夹里，或者决定了时刻定期去领取。
② 后工序的搬运人员在储备点A领取了零件后，就取下被安放在货架内零件上的生产指示布告栏（各货架上安装着一枚布告栏），这些布告栏将放入布告栏接收箱中。
搬运人员还要将空货架放置在前工序人员指定的场所。
③ 搬运人员将一枚领取物资布告栏替换自己取下的生产指示布告栏。在交换两种布告栏之际，要认真留意领取物资布告栏是否符合相同零件的生产指示布告栏。
④ 在后工序中一旦开始作业，领取物资布告栏必须放入领取物资布告栏接收箱中。
⑤ 前工序在一定时刻生产了一定数量的零件时，要从布告栏接收箱中收集生产指示布告栏，然后按照在储备点A取下的顺序放入生产指示布告栏邮箱里。
⑥ 按照放置在同一邮箱中的生产指示布告栏的顺序生产零件。
⑦ 这些零件和对应的布告栏，在生产进行过程中，以成对的形式被移动。
⑧ 在那个工序中，零件加工一旦完成，零件和生产指示布告栏就被放入储备点，以方便后工序搬运人员随时领取。
如上所述，在各个前期工序中，两种布告栏必须不断地交替连锁使用。
如此，各工序就能在必要的时刻领取必须数量的必要物品，整个工序就能达到及时生产。
布告栏连锁使用，对各工序在周期内生产统一单位的产品、实现生产线的同期化发挥了
作用（参照图6.10）。
布告栏的功能
布告栏的六个原则
“豉虫”
我想大伙儿都明白“豉虫”这种虫子吧。它能轻快地在水面到处跑，啪地突然改变方向，然后仍旧轻快地跑着。在丰田现场内也流淌着和它一样的东西。
以“由后工序领取”为原则的布告栏方式当中，需要专门麻利地搬运零件，因此使用的搬运车要由牵引车拉着像百货店里小孩的午餐器皿一样的台车来回跑。
所谓“由后工序领取”，意味着被领取的东西成为前工序的下一个工作指示，因此搬运的人不单是负责搬运工作，依旧信息传达人。因此搬运也不承诺马虎，只能拿来使用部分的布告栏，在那个意义上搬运也是平均化的。
搬运者是与后工序捆绑工作的作业者，一旦显现下一个工作指示，他们就要从各处集中组装必要的东西。
在前面的组装生产线和加工生产线的例子中，为了讲明的简单，我们叙述了产品和单个零件的关系，但是，实际上组装产品所需要的所有零件都必须同时混载，来回到各个工程处去领取。
定时·巡回混载方式
作为放置场所的储备点
在前面的例子中，我们把加工生产线上放置加工完的零件的场所称为储备点，这同将及时生产讲成超级市场方式是为了便于明白得一样，称为“储备点”是由于那个地点储备了后工序“顾客”需领取的物品。
布告栏的规则之一确实是不向后工序输送不合格产品，这就和不向顾客出售不合格产品一样。
假如能够达到平均化生产，就大体上规定了产品和零件的流淌方式，因此那个储备点只
要有必要的空间就能够了。例如，只要储备空间能放置5台底盘或者10个车头灯就足够了。
储备点已定、只放置专门少物资的话，现场专门明了，所谓的视觉治理就变得专门容易。
任何一个人都明白，假如哪个储备点放置的物资差不多专门满了，就表示超出了承担能力，假如储备点是空的，那么就要加紧工作了。
另外，储备点因为被黄色的线和架子清晰地隔开，绝对不能超出它的限度放置产品，因而，那个地点也能限制生产过剩和进程过快。
满负荷工作系统
通过布告栏方式能够抑止过多的信息，能够进行迅速细微的生产指示，只是制造将要领取的东西。那个布告栏方式的首要目的是规定只能生产被领取的物品，抑止生产过剩。
但是，在差不多自动化的机械加工工序中，会有一些略微苦恼的咨询题。
机器会依照各自的能力而接连不断地制造产品，但是因为每个机器的能力存在差不，机器间就会产出过多的产品不平稳状况，或者即使后工序的某个机器显现了咨询题，前工序的机器仍旧连续进行加工。
在没有作业员的自动化加工工序当中，如何专门好地应对这些情形呢？或者讲，在机器间如何实现只生产后工序领取的物品量呢？对这些咨询题进行摸索并发挥作用的确实是满负荷工作系统。
确实是讲，为防止后工序消化不了、但前工序仍旧连续生产的状况，就要通过限定按钮来自动停止前工序加工。
例如，若某机械的标准持有量是5个，假如持有量只有3个，那么前工序就要自动开始加工，连续加工到5个持有量为止。假如达到了规定量，前工序依次停止，抑止超过需要量的加工。
从后工序来看，后工序的标准持有量是4个，假如减少了1个，自己工序就要开始加工，送向后工序。后工序假如达到了规定量，自己工序就要停止。
如此，为了常常保持各工序的标准持有量，各工序间就要联动地进行机器工作。防止白费加工的系统如下图所示。
在工序分离、有作业人员的地点，起到那个限制开关作用的是布告栏，因此，把那个满负荷工作系统也称为“电子布告栏”。
这种工序也能够应用
布告栏数量要少
在实施布告栏方式时，最重要的一点是布告栏数量要少。
不言而喻，布告栏的功能之一，确实是向前工序传达信息，告诉前工序现在想要什么，但布告栏数量一多，就不能成为确切的信息了。例如，组装生产线中需要的零件有专门多，假如布告栏数量一多，就专门难明白真正想要的是什么了。
另外，布告栏的更大的目的，是作为现场治理和改善的工具，这一点在前面许多地点都叙述了，布告栏数量少，就会极力抑止工序内的正在进行的工作，因此就会使咨询题表面化。作为这种工具的布告栏数量一多，就会隐藏咨询题，就要花费工作时刻制造布告栏，最后连安装、拆卸物品是为了什么都不明白了。
布告栏数量越少越好，同时越少敏锐度越高。我们必须注意，若过多地生产布告栏容易失败。
我们假如开动脑筋，就能以各种形式发挥布告栏的用途，让它在提高现场治理水平中发挥强大力量。据讲现场治理水平的高低依照布告栏利用程度就能清晰。
到目前为止，我们对布告栏的差不多理念以及内容等等进行了讲明。假如不尝试实行“布告栏方式”，就不能真正明白得它的本质。
一样认为“改善是永久的无限的”。在丰田也是如此，“利用布告栏也不能坚持现状，具有创意、付出努力让其更进一步地进展，大致才是运用布告栏的人们的课题”。
向外订货交易
具有强大能力的制造商要求供应商及时交付零件。这是常有的事。
这时候，作为零件用户的制造商，假如不改变自己公司的生产方式，仅仅向供货商使用布告栏，关于供货商而言，布告栏方式将变得简直像恶魔一样。
布告栏方式是实现及时生产的极其有效的手段，但用户公司必须对自己公司的生产方式进行全面的相应的改革，不能只将其应用于供应商。
布告栏方式，只只是是丰田生产方式的辅助系统。丰田生产方式有必要进行既有生产方式的全面重组。
假如后工序不以统一的数量和时刻进行零件的领取，那么前工序不管如何都不得不在设备和库存以及人员方面保持余力。因为制造商通过布告栏方式和供应商联系，因此假如制造商总以变动的数量订购各零件的话，吃亏的是这些供应商。
因而，制造商必须把最终的组装生产线上的紊乱降低到最小程度。
1950年，丰田的总公司工厂开始着手实施在最终装配生产线和机械加工生产线间的所谓的生产线的同期化打算。终于，开发了布告栏方式，慢慢地扩大到一个又一个前工序。
其结果，1962年以后，丰田的全体工厂中适用了布告栏方式。同时，丰田开始将布告栏应用到供销商也是这一年。
1970年，丰田使用布告栏的供货商增加到全体的60％。到1982年，丰田向98%的供货商应用“向外定货布告栏”，专门，这中间在本公司工厂使用“工作布告栏”（或者生产指示布告栏）的供货商又达到全体的50％。
月信息和日信息
利用顺序打算的顺序领取方式
丰田每天一次将各种零件的生产顺序打算表配送到供货商的电脑操纵室。那个顺序打算信息被记录在供应商的磁盘上，运算机使用那个磁盘打印出贴纸，明确提示供应商的安装生产线上应该顺序组装的零件。
例如，阿易新周密机器股份公司（丰田的合作企业）的城山工厂，现在就在利用由丰田配送的磁盘。那个磁盘中记录着当天应该生产的各种变速器的顺序打算（但是，今后要用运算机的联机系统联结城山工厂和丰田，顺序打算就将以实时方式传达。这确实是VAN的引入）。
那个顺序打算表称为“组合式订货表”，在各产品进入丰田的四小时前，每小时被传达到组装生产线上，一天16次。我想提示大伙儿的是，那个地点的出品时刻极短。图6.11表示了如此的信息流程。
后补充方式和顺序领取方式都不仅是针对供应商生产的零件，即使关于丰田内部生产的零件也适用。例如，丰田总公司工厂，在领取本公司的上乡工厂生产的发动机的时候，对上乡工厂就适用顺序领取方式。
在丰田内部，为了传达顺序打算，差不多所有的工厂都安装运算机终端。而在过去，要使用交互式打字机（传真机的一种），将手写纸带传送给装配线。
储备点的空间和零件的种类及尺寸
为了缩小储备点的库存量，有必要使储备点的规模尽量变小。但是，假如从利用布告栏的及时生产的现状来看，前工序生产的零件的储备点中不可幸免要有一定量的库存量。这是因为：
① 应用“定量、不定期领取方式” 的时候，为了能够对应领取时刻的不规则性，前工序必须保证一定量的产品库存。
利用这种方式，之因此不能幸免领取时刻的不规则，是因为外部市场的需要是不断变动的。
② 利用“定期、不定量领取方式”的时候，要应对后工序领取量的变化，仍旧必须保持一些库存。利用那个方式，既然顾客的需要零散，领取量就不得不变动。
因而，布告栏恰当地治理着库存水平，但是我不得不讲，没有库存的理想，在丰田向及时生产靠近的现状下依旧没有实现。因此，假如全工厂能用看不见的传送带连接生产线，大致就能进行无库存生产或者悠闲生产了吧。丰田所具有的生产方式，距那个理想还专门遥远，与悠闲生产相比，及时生产大致更适合现状。
例如，在丰田的上乡工厂，产品（发动机）的储备点依照客户工厂和客户公司进行分类。另一方面，还要依照多种多样的产品种类进行分类，如此零件的总数量大致就会增加。结果就要求储备点的面积相当大。
因此，零件的尺寸占用了较大空间，同时，适应多种车辆的种类繁多的零部件（例如，发动机、座位、减震器、挡泥板、车顶、车盖、特定的车轮完成品等），必须采纳使储备点空间达到最小的顺序领取方式。
只是，零件尺寸小的话，就能够将一定数量的零件放入箱子，放在装配作业者的旁边。另外，使如此的零件标准化，其种类也会减少，因此组装作业者看到贴在组装生产线上汽车内的贴纸（装配指示表），就能够赶忙从堆积在生产线外的几个箱子中选出在那辆车内应该安装的零件。如此的情形用后补充方式比较合适。
第七章 现场实际创建的标准作业
标准作业的三个要素
标准作业是现场进行高效率生产的基础，是监督者治理本工序的基础，也是进一步改善的基础。如此，为了有效地进行生产，就要考虑到标准作业执行的各种条件，必须有效地组合物质、机器和人。丰田生产方式将这种组合的过程称为作业组合，这一组合汇总的结果确实是标准作业。
标准作业由下面三个要素构成，缺一不可：
① 周期时刻
② 作业顺序
③ 标准持有量
丰田生产方式中，标准作业的另一特点是，要紧由组长自己决定这一标准作业。一样来讲，在其他公司，标准作业是由作为第三者的技术员采纳IE手法进行作业测定，并基于其结果完成的。
组长自己裁定的东西一经成为标准，就会指导作业者去遵守。标准作业必须能够由组长以合适的速度向作业者做操作演示，同时必须让第三者承认这一速度确实合适。
重要的是，监督者更了解自己所承担的现场工序，而制定的标准作业，因此必须是自身
能做的情况，才让自己的部下去做。监督者还专门有必要调查一下标准作业完全进行了吗、有没有难以操作的地点等不利因素。
因此，乍看会觉得那是一种非科学性的决定方法，然而制定标准的组长运用过去的工作成绩和知识，专门有自信地决定的这种标准，也并非不妥当。
然而，标准作业不能决定后就安放一边不管，它是一个不断进展、未完全实现、经常需要反复改善的课题，不管是规定标准作业的监督者依旧遵守它的一样作业者，为了相互间的进步提高，常常要留心作业改善，并基于那个改善目的反复修订标准作业。
我自身的体会证明，工厂的监督者假如在任何时候都使用未经修订的标准作业票，那他确实是一个改善上的“无能者”。
运算周期时刻的方法
所谓的周期时刻是必须用几分几秒制造一台或一个产品的时刻，这是由生产数量和工作时刻决定的。
运算周期时刻，要用工作天数除一个月的必须量，得出平均每天的必须量，然后用那个数字去除每天的工作时刻。
每天的必须量＝
周期时刻＝工作时刻/每天的必须量
（注）每天的工作时刻有差异时用时刻表进行运算。
一旦确定了周期时刻，也就决定了在那个时刻里完成工作的每个人的作业量，然而，这种情形下不将一样工作研究中的剩余率运算在内。
这种情形下的工作速度、熟练度等标准，由组长自己设定。因此，当新人能用与组长相同的时刻工作的时候就讲明他能够独挡一面了。
决定了周期时刻后，就会由于制作人的不同而产生个人差异。同时因为不考虑剩余，因此任何一个人都明白是否有白费，这又与改善相关。也确实是讲，这就给了工厂一个改善的思路：比周期时刻多出了一点时，我们该进行如何样的改善才能遵守周期时刻呢。
作业顺序（作业步骤）
作业顺序是指在作业者加工物品时，从原材料向产品次第变化的过程，它包括运输物品、在机械上安装拆卸等，这是相伴着时刻的流淌而进行作业的顺序，不是指产品流淌的顺序。
假如不明确那个作业顺序，每个人就会按照自己喜爱的任意的顺序进行工作，那么即使
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