新产品设计开发项目问题点处理经验总结清单

2024年1月1日发(作者：拉达尼瓦越野车)

设计开发项目问题点处理经验总结清单序号项目阶段设计阶段Design报价阶段Quotation报价阶段Quotation开发阶段DevelopmentOTS交样OTS管理分类1费用管理Cost Management风险管理Risk Management费用管理Cost Management进度管理Time Management质量管理Quality Management管理分类2产品分类客户名称项目名称项目经理经验教训实例描述2007年第一季度设计涉及工程更改非常多。许多更改从03年12月开始实施，但费用一直到06年中旬才得以最终认可。Cockpit在开发阶段上检具的频次很高，需要在设计相关检具的同时考虑今后生产使用的方便性。在18包括980中，上一次检具需要4个壮劳力抬搬，并且都有人员受伤记录。模具费用利息计算在报价时以简单的终验收日100％付款，且不含增值税向客户索取费用支持。但实际费用发生一般以50％、40％、10％进行，而且付款时间提早。其中存在了一定的损失。建议措施工程更改内容及初步价格确认需要在A面冻结前完成。严格按照目前规定的工程更改流程及表式来执行。在相关报价和开发中考虑Cockpit以机械方式上检具。根据客户情况决定在报价中的利息计算、增值税、营业税等。另一方面模具公司付款方式应考虑与客户合同一致。定期了解国外供应商模具和设备的开发进度,要求其递交书面的时间进度表以及实物的照片。执行部门12345其他模具/检具模具/检具模具/检具外协件仪表板/副仪表板集成项目外饰仪表板/副仪表板仪表板/副仪表板上海通用上海通用上海通用上海通用上海通用SGM18SGM18SGM618SGM60SGM612项目部项目部、工程部客户部采购部、模具公司项目部/采购部/模具公司Navi饰框首次开模产品收缩严重，导致模具重开。6开发阶段Development进度管理Time Management自制件门板/立柱上海通用SGM612门板总成中存在的设计问题在模具开发前期没有全部解决，导致产品后期需要进行的EWO非常多，影响开发进度。7开发阶段Development风险管理Risk Management自制件外饰上海通用SGM6128开发阶段Development信息管理CommunicationsManagement其他门板/立柱上海通用SGM710DP9开发阶段Development信息管理CommunicationsManagement人力资源管理Human ResourceManagement信息管理CommunicationsManagement风险管理Risk Management自制件外饰长安福特CD34010开发阶段Development开发阶段Development开发阶段Development其他门板/立柱CFMAJ64SGM612防擦条左右件只有一个Doghouse是非对称的，其余全部对称，模具开发时按全部对称做了。yf710门板扶手下螺钉由总装装配, 因为螺钉的装配途径又深又长, 造成总装极大抱怨, 在NS后期yf还不得不配合客户进行导向的修模, 即使这样, 问题还是没有解决, 进入S2后, 客户持续抱怨, 1. 难装 2. 容易划牙, 一旦滑牙门板和钣金的间隙就极大, 并由此质疑yf的设计.此后查找当时的设计来往的email, 发现yf当时设计时候是考虑用套筒安装, 并且有询问通用的email, 但是工程师未能继续跟踪是否得到客户的最终确认, 而事实上GA没有同意采用, 造成现在的安装困难CD340在开发过程中某些问题与福特的项目组在讨论中达成一致，但很多东西往往是在口头上的达成一致，没有形成书面性的文件，所以造成很多相同的问题，福特很多不同的部门又在提出，给我们工作造成一定的困难。J64项目由于E版的格栅和门板需要重新设计,而设计必须在Mazda PMT中进行,使用软件IDEAS,Mazda工程师只愿意用日语交流,因此在Mazda PMT的YFV工程师就需要具有工程背景,会操作IDEAS进行设计(最少能正常操作),会说日语/英语/中文的人员,否则就会发生沟通差异造成不必要的抱怨和争吵等,甚至延误进度.J64K版DCV交样时门板应送黑颜色进行外观评判，但是我们送的是灰色门板，造成客户抱怨，项目时间拖延中华07项目延锋作为华晨的第二供应商，开发前期定性为制造项目，没有设计元素；但启动项目后，却得知安全气囊客户方面存在较大隐患，并要求延锋无偿完成安全气囊的开发。由于此开发对于整个项目风险较大，且拨款申请中没有这笔预算，不仅增加了项目开发的成本，还给整个项目造成潜在的风险中华07项目在模具开发过程中，一套小模具外发给模具供应商，由于模具供应商的疏忽，模具完成后才发现数据在转化过程中产生错误，导致不得不重新开发新的模具。虽然费用由模具供应商承担，但延迟了该零件样品递交的进度P11采用外发设计,TC进行设计督导,由于外发公司相关设计经验不足,其内部评审控制不充分,我们远程控制不便,导致设计后期修改工作多,设计进度延迟.客户A面迟迟不能冻结,导致设计过程中很多不确定部分,甚至需要帮助客户进行一些A面更改的工作,增加了设计工作量.201仪表板上体模具开发过程中，由于有CKD样件，所以在分型线的位置考虑照搬方式。没有和客户作确认工作，以至在零件外观认可过程中非常被动。1、模具设计阶段对数模进行模流分析等是非常重要的；2、模具供应商的能力是产品开发时必须注意的问题。1、作为制造方，仍需要投入大量精力替设计方发现问题，问题在前期解决的越多，后期更改就越少；尤其对于韩系车，数据和实样相差很大。项目部/2、在项目前期时，必要时要做好风险反应计划工程部3、客户整体项目进度一般是不会推迟的，在前期花时间解决设计问题，肯定对后期模具开发进度带来压力，如何协调两者间的矛盾是非常关键的除了严格按数据进行操作外，对于客户发放的技术资料不一致的地设计部/工程方也应及时进行提醒，并留下书面记录。部1. 保留好和客户来往的email和notes, 定期维护2. Yf向客户提出的特别建议, 要及时跟进, 确定客户是否同意;或者在email中给出时限, 要求客户在何时必须确定, 逾期没有回设计部/复将做默认工程部/3.和客户SOR或者常规方法不同会影响到在客户处的装配的设计或项目部者方法, 不能由yf想当然决定, 一定要捆绑住客户的PESQE一起认同对开发阶段中容易出现混淆的问题，一旦与福特相关部门达成共识后，保留相关证据或形成相关书面文件，以应付客户其它部门人员来提出这些问题。按照不同客户的特殊要求进行尽快进行人力资源储备。项目经理在组建工作团队时尽量要求符合要求的工程师加入对于客户发放的技术资料需要充分研究，不放过图纸和资料中的任何细节要求在开发前期深入了解客户的要求；作为第二供应商的项目，一定要先了解之前发生的问题及目前还存在的问题；即使发生类似事情，若在项目启动前就 深入了解，至少谈判时会争取很大空间。无论是外协模具还是模具公司自制模具，在模具设计完成后，一定要进行严格的模具设计评审，并认真做好评审记录，把隐患消除在萌芽状态。对于外发设计,要求对方将设计人员派到我们的技术中心现场工作,便于督导其工作,并能及时进行设计评审,能控制设计进度和质量对于象奇瑞这样的客户,设计输入通常不足,我们对于设计进度需要更多的额外工作和等待的充分考虑,前期做好准备,以免于被动.目前SGM要求所有模具在Kickoff前与客户项目小组进行Review并确认。（主要针对外分型线、脱模角度、模流分析等）项目部、工程部工程部11自制件门板/立柱CFMAJ64工程部12其他仪表板/副仪表板华晨中华07客户部工程部13开发阶段Development设计阶段Design设计阶段Design开发阶段Development风险管理Risk Management人力资源管理Human ResourceManagement风险管理Risk Management质量管理Quality Management模具/检具仪表板/副仪表板华晨中华07模具公司技术中心技术中心技术中心模具公司141516其他其他模具/检具仪表板/副仪表板仪表板/副仪表板仪表板/副仪表板奇瑞奇瑞上海通用Chery P11Chery P11SGM201Page: 1/18

设计开发项目问题点处理经验总结清单序号项目阶段管理分类1管理分类2产品分类客户名称项目名称项目经理经验教训实例描述建议措施在材料供应商定点过程中，由于原供价格偏高，所以选择了Basell。当时基材为美国通用认可材料，但是着色 料需要和仪表板开发同步进行认证。虽然供应商有着详细的认证计划，但是在OTS交样和正式批产样件还是有差别，而且曝晒时间要一年，通常在PPAP或者SOP前才会有结果，影响了整个项目在批产进度。项目应该尽量采用客户认可的原材料牌号，实在不行，为避免风险应做好应急方案。在数据接收和发放过程中一定要有记录，这样避免以后纠纷。执行部门17开发阶段Development质量管理Quality Management材料仪表板/副仪表板上海通用SGM201仪表板上体骨架在海南曝晒过程中，发生表面发粘，有析出物产生。项目部采购部18设计阶段Design费用管理Cost Management其他仪表板/副仪表板上海通用SGM20119报价阶段Quotation费用管理Cost Management外协件仪表板/副仪表板上海通用SGM20120开发阶段Development报价阶段Quotation开发阶段Development报价阶段Quotation质量管理Quality Management费用管理Cost Management质量管理Quality Management费用管理Cost Management模具/检具仪表板/副仪表板长安福特J48CC212223其他模具/检具模具/检具仪表板/副仪表板仪表板/副仪表板仪表板/副仪表板长安福特长安福特长安福特J48CCJ48CCJ48CC24开发阶段Development费用管理Cost Management其他仪表板/副仪表板长安福特J48CC25开发阶段Development风险管理Risk Management信息管理CommunicationsManagement外协件仪表板/副仪表板长安福特J48CC26开发阶段Development其他仪表板/副仪表板长安福特J48CC由于201项目是北美提前半年开发，因此延锋拿到数据相对较晚。北美做的工程更改在上海通用这里也反应较慢，在比对实际样件后，发现与数模有比较大的出入，主要零件有仪表饰框和出风口。之后发生了比较多的工程更改，修模费用将近20万元。这些都通过EWO从客户手中获得。201手套箱和膝部挡板基材为PC－ABS，报价时表面要求不喷漆，但是等通用发布外观图纸的时候，要求零件表面光泽度做到5－7。对于PC－ABS高光泽的物性来说，在不喷漆的条件下一般只能做到12左右。如果一定要做到光泽度要求的话，则肯定在其他方面无法满足试验要求。201项目中曾经选用了克莱恩色母，虽然光泽度有比较明显降低，但是零件的色牢度试验无法通过。原供应商的真空成型设备、真空模具的制作和真空成型工艺与延峰的有所不同，原供为PV工艺，即上加压，下抽真空的工艺，而延锋的真空设备只是抽真空，为了验证延锋的设备是否可以达到要求，项目组制作了软模进行验证，验证合格后，才制作了铝模，避免了设备改造，降低了成本。与NISHIKAWA签订的合同中明确技术转让费付出的界定为PSW后30天内，事实上此项目CAF对时间节点的把握不准确，PSW日期不确定，存在非常大的变数，应以Job1为界定的时间节点比较好。Mazda对检具的要求高、注意细节（如刻线、标识等），对光板件认可的前提是，首先认可检具，尺寸报告合格后再认可光板件产品，由于供应商对检具的重视度不够，造成检具的反复多次评审。皮纹供应商是指定供应商彭泽八光，但在报价时未指定，产生实际开发与报价之间价格的差异，彭泽八光价格较一般供应商贵，且计算以工时计，非按面积计算。原试验大纲中有部分试验在我们自己的试验设备中无法进行，需要到日本进行。在提出我们的困难和要求后，与CAF/Mazda进行了沟通，客户同意更改试验标准，这样可以在本地进行；同时与AUTOLIV合作开发试验，节省了开发费用。1.延锋和AUTOLIV共同进行了安全气囊的爆破试验，爆破压力的测试，双方共享试验结果，降低了试验的成本2.由于J48在日本有多种配置，在得到原供的试验标准时，延锋根据国产J48产品的实际情况，和客户充分沟通，减少了一些不必要的试验，如方形出风口的漏风量，对于一些试验项目采用了替代试验，降低了试验的成本，加快了测试的进度，如用氙灯光照代替碳弧光，振动试验在国内委外进行，避免了送到日本进行测试项目的皮纹供应商为客户指定的彭泽八光，延晟的下级在未经项目组允许的情况下，将模具送到其他供应商处烂皮纹，抛光后重新烂皮纹，造成不必要的时间和费用的浪费。J48项目涉及到与CAF,MAZDA,NISHKAWA,日本伟世通的沟通和协调关系。1、与NK建立了书面闻讯的通道。使很多问题在NK的支持下获得更简易的解决方案。2、与日本原供沟通在项目前期获得了很多的技术信息，如检具图、部分模具图、试验大纲等。使得项目风险减小。项目部报价假设要详细。工程对产品的物性要熟悉，对客户的一些基本要求了解。对于不可能达到的要求要对客户说“不”。项目部通过掌握原供应商的设备和工艺，再从自己的设备特点出发，开发延锋的工艺，可以节省购买设备费用。工程部建议所有项目的尾款支付以项目投产日期为节点对Mazda的项目，要高度重视检具的开发，尽早启动检具的开发。模具公司在报价过程中应根据不同客户的要求，充分考虑到以前项目客户指定的皮纹供应商的报价，在新项目中报合适的皮纹制作费用客户部模具公司客户部保持良好的沟通，尽量能本地化操作。工程部测试中心项目组加大对供应商的监控力度，严格按客户要求开发项目，必要时获得管理层对项目的支持。采购部与多方建立良好的沟通。客户部、项目部Page: 2/18

设计开发项目问题点处理经验总结清单序号项目阶段管理分类1管理分类2产品分类客户名称项目名称项目经理经验教训实例描述J48CC项目没有材料标准（只有MES MN200和 MES MN201也是一个大的框架，不实用）， 所以只有让延锋选择的材料厂商根据原供提供的材料物性值和产品试验标准来推荐材料，预先确定一个材料的标准范围，然后在最后由产品试验的合格来反推材料性能的合格。这是一种新型的材料选择模式，也是一种迫不得已的材料选择方式。其风险和弊病是很大的：1、在开发期间材料为了适应试验的要求和尺寸的要求，经过了多次的调整。一边产品在试验一边材料在更改，而且材料厂商对每次更改的情况也未做记录，变成最后试验出来的结果也不能代表现行的材料状态了。所以后面出现了一些尺寸配合问题和性能问题，如转向柱盖板扣合问题，手套箱干涉问题。2、因为试验的迟迟不能完成，使材料标准确认时间过晚（已批产了材料标准还未确认）。所以各外协厂家也不清楚每批材料合格与否，这样成型后的产品在尺寸和性能上就无法得到保证。3、材料厂商没有按照延锋的要求每批次给各供应商提供批次色板和材料性能报告，造成了供货隐患。使供货后发生了批次色差问题。报价资料不全，后座烟灰缸报价时为注塑件，所以定点给重庆供应商。但是后来变更为油漆件，而重庆周边没有专业的油漆喷涂商，喷涂厂商能力不够造成了供货状态的隐患。重庆延锋供应商旺龙公司在项目开发过程中不论是配合意识还是技术能力都非常差，完全不能适应MAZDA严格的要求，最后还退出了延锋的供货体系。这些都是在项目选点时不易识辨的，在开发中识别出来已使项目存在风险。建议措施执行部门27开发阶段Development质量管理Quality Management1、要做好试制和更改记录。2、提供供应商的质量管理能力。材料仪表板/副仪表板长安福特J48CC产品部采购部28开发阶段Development开发阶段Development报价阶段Quotation报价阶段Quotation开发阶段Development开发阶段Development小批量生产PPAP报价阶段Quotation开发阶段DevelopmentOTS交样OTS报价阶段Quotation开发阶段Development开发阶段Development风险管理Risk Management风险管理Risk Management风险管理Risk Management质量管理Quality Management费用管理Cost Management进度管理Time Management信息管理CommunicationsManagement费用管理Cost Management质量管理Quality Management质量管理Quality Management其他Others进度管理Time Management信息管理CommunicationsManagement外协件仪表板/副仪表板长安福特J48CC对重点零件（特别是需表面处理产品）的报价信息一定要发放完整。项目对新供应商或者重点零件供应商定点前应加强评审的力度。客户部、工程部采购部客户部项目部工程部客户部客户部工程部项目部工程部29外协件仪表板/副仪表板长安福特J48CC30材料仪表板/副仪表板奇瑞CheryA13XDXDXDB53上饰板在与奇瑞签署A13项目价格协议前，我们与奇瑞签署了一份更新的BOM，1）在与奇瑞签署价格协议时要澄清报价所依据的BOM版。但没有及时更改报价，并且在与奇瑞签署价格协议时，没有与奇瑞签署2）与奇瑞工程部说明这一情况，并补签所追加零件的会议纪要，和声明报价所依据的BOM版本。 给后面的范围控制留下风险点。而后与奇瑞采购会谈确定报价所对应的供货范围。XD所有原材料供应商为客户指定，这在采购价格谈判及供应商的合作方面延锋处在不利的地位，同时，对于原材料的任何问题由延锋与供应商解决，客户不承担任何的责任。客户在试生产和早期生产阶段的试验频次比较高，且包括很多破坏性试验。项目开发时间随意性很大。比如：PV交样的时间，次数及数量经常变更；因为PV试验在日本进行，反馈时间很长，影响项目的顺利开展。产品在供货初期与客户在样件的质量标准方面认识不一致，导致产品的报废率很高。客户处的检验人员对产品的质量状况不明确，要求过高，导致产品的废品数上升。在项目开发初期，和客户书面约定，凡右客户指定的原材料，YFV不负责材料的质量，定义为来料价格范畴对于客户要求的破坏性试验的费用在报价时适当考虑（激光产品检测，焊接拉伸、膜厚等）督促客户尽早确定比较准确的项目开发计划，有更改时尽量提早进行，项目经理应主动多与客户沟通，获得信息。应该在供货前与客户在同等的条件下签订标准样件及限度样品，我们与客户处各一件。31323334材料其他自制件其他仪表板/副仪表板仪表板/副仪表板仪表板/副仪表板其他其他其他其他其他35材料外饰上海大众POLO GP1、采用每种颜色单独报价，这样总成保险杠的价格根据不同颜色就比较多。在油漆的报价中（主要是色漆）通常采用各种不同颜色的均价来报，而2、油漆采用CPU方式，即由一家油漆供应商全部负责该保险杠的油客户根据今后市场销售情况来调整颜色的比例，这样风险较大漆，最终在与供应商结算价格时按照保险杠数量乘上每个保险杠油漆价格（所有颜色都一个价格）保险杠模具在发运前才发现产品上有许多筋都没有做出来，影响了发运产品在第一次试模后必须组织样件评审，结合数据和实样（如果时间有）把手盖板装配后用手扭动很容易与下体产生离缝，延锋根据与CKD比较，原因主要是结构和材料上的变化造成，所以对客户的结论是：在目在产品问题改进上，不能够轻易的与客户说不可能的话，只有在双前的模具上做任何更改都不可能有改善，除非重新开模。但最后在大众方不断尝试的条件下，由大家共同下结论的建议下，在目前的模具上增加了一些结构，使该问题有了明显改善。在这件事情上非常被动建议在客户设计我们进行前期支持的项目，重点加强模具和关键方前期工程支持存在支持深度不足，投入不足，未能较好给客户支持。使案的支持，需要派最有经验的工程、模具人员。争取在支持中给客得客户将其不能定点给我们的原因之一。户好的印象。在客户时间进度很紧的情况下，建议与客户的设计同步进行分阶段保险杠模具设计与产品三维设计同步。节约模具开发时间。模具开发未能提前与客户的相关部门交流其关注的模具供应商定点问题，导致客及时了解客户真正的需求，这样有利于我们减少客户对我们的抱户抱怨怨，降低项目风险。客户部36自制件外饰上海大众POLO GP技术中心工程部技术中心工程部模具公司技术中心模具公司模具公司37外协件门板/立柱上海大众Octavia383940其他模具/检具模具/检具仪表板/副仪表板外饰外饰上海大众上海大众上海大众Modell Y 内饰工程支持Modell Y 内外饰Modell Y 内外饰Page: 3/18

设计开发项目问题点处理经验总结清单序号项目阶段管理分类1管理分类2产品分类客户名称项目名称项目经理经验教训实例描述建议措施执行部门1.保留清楚每次和客户进行工程技术信息交流的书面历史资料；2.在客户能力有限的情况下主动帮助客户解决技术问题和开发标准由于客户原因搪塑模具皮纹必须进行更改。我们严格按照客户要求开的确认；发，主动配合客户实施模具开发和更改，承担职责同时维护自身利益。3.在出现问题时积极配合客户需求寻求解决方案；在不影响延锋利益的情况下帮助客户解决了问题，保证了项目投产开发4.掌握有理有据，不因为客户的问题给自己带来不必要的损失；进度5.对于客户不熟悉的产品和模具工艺技术提供主动的协助和支持；6.进口模具的发运验收邀请主机厂共同参加，三方签字确认；1.主动说服客户延锋具备此设计更改的能力和TPO保险杠开发的经验；2.保证原设计零件的A面不作改动，对B面进行模具可行性分析并作KD原供前保注塑工艺所用的是RIM，由于延锋目前还没有这样的设备，相应的局部产品更改，包括数模；所以在接到项目时，提出了前保采用一般注塑工艺，并且将材料改为3.维持原装配结构和关系，不给客户造成其它麻烦；TPO，从而降低了国产化后零件的成本。4.增补前保DV试验（一次合格成功），客户付费；5.产品更改同时得到BBDC和北美戴克的书面批准，更改过程比较理想，没有任何反复。的生产工艺经分析难度较高，对生产设备的投资巨大，产品开发时间进度和投资汇报风险极高；对于一些工艺难度较高、高风险的零件，通过这种委婉的方式来拒2.我们的产品设计重新制作了简化CCB后的数模，并做详尽的分析，表绝客户，应该是非常有用的。建议在给客户反馈意见时，能够把我明我们的建议是合理有效，是双赢的选择；们的方案一同提上，以赢得客户的认同。3.由于北美认可方面的原因，客户被迫将零件重新定点给其它供应商；通过双方高层间的互动交流，及时通报项目进度情况和开口问题，技术中心、百利得、延锋电子联合向奔驰进行定期的项目汇报，通过双通过客户高层的能力推动及时解决客户方面的问题方高层的会晤取得较好的结果对于内部管理和流程控制、沟通等都相对较弱的客户这种定期的高层会晤效果非常明显1.客户明确告知模具的皮纹供应商由他们指定，直接导致我们的模具报价未含皮纹费用；在报价过程中应该把假设写清楚，对于客户要求不明确的地方，还2.延锋二级供应商对于模具的报价中也未包含模具皮纹费用；是应该多问客户。3.延锋向BBDC的模具报价没有明确说明我们的模具没有包括皮纹费用；4.最终导致在模具皮纹前和奔驰商量费用时遭到客户拒绝；1.客户缺少标准件开发的产品标准（包括材料和性能）；2.客户指定的采购代理EXEL反应迟，沟通困难，影响KD采购进度；类似情况除了及时向客户反应以加快采购进程外，可以参考其它产3.对于类似的情况我们估计不足，导致标准件的采购一直无进展，国产品的相关信息尽早地向客户建议相关标准件的开发标准，如果获得化的开发没有进行；许可可以保证项目的开发进度，同时降低产品成本和模块零件装配有很多标准件，没有国产化开发计划，订购KD件的过程也相当缓慢和困难，多次影响国产IP生产和交货对于纯制造项目来说，对于客户提供的数据和以后的KD件，一定要IP前除霜器盖板数模和KD零件差异大有比对意识，尤其是一些涉及到匹配或装配的结构。模具费用报价的税费问题和客户产生歧义1.我方报价不含模具税费，和奔驰意见不一致2.进口模具的关税无法替客户享受免税指标，不具可操作性；最终结果：和奔驰的模具合同是完税的，包括增值税和关税41开发阶段Development信息管理CommunicationsManagement模具/检具仪表板/副仪表板北京奔驰300C技术中心模具公司42报价阶段Quotation质量管理Quality Management自制件外饰北京奔驰300C技术中心模具公司43开发阶段Development风险管理Risk Management外协件仪表板/副仪表板北京奔驰300C技术中心44开发阶段Development信息管理CommunicationsManagement其他内饰/外饰北京奔驰300C技术中心45报价阶段Quotation费用管理Cost Management模具/检具内饰/外饰北京奔驰300C技术中心北京公司模具公司46开发阶段Development信息管理CommunicationsManagement信息管理CommunicationsManagement费用管理Cost Management外协件集成项目北京奔驰300C技术中心4748开发阶段Development开发阶段Development外协件模具/检具集成项目其他北京奔驰福田300C300C技术中心北京公司客户部模具公司49开发阶段Development质量管理Quality Management其他内饰/外饰北京奔驰300C505152小批量生产PPAP投产阶段SOP报价阶段Quotation风险管理Risk Management费用管理Cost Management费用管理Cost Management模具/检具外协件快速样件仪表板/副仪表板仪表板/副仪表板外饰北京奔驰上海大众长安福特300CTouran IPCD132对于戴克SQAP体系的文件准备和提交始终不能满足客户要求，尤其是供应商的差距比较大，造成客户不满1.客户SQA和PE本身对于SQAP的认识程度也有欠缺地方；基本的体系文件可以配合关控审核在平时给予编制和完善，而不是2.内部由于首次配合进行SQAP的体系提交，准备不充分，没有足够培临时补文件训；3.对于细节内容研究不透彻，导致多次文件反复修改和提交；4.供应商能力弱，并且缺乏足够重视；今后应该在国产模具开发的技术协议中增加油管品牌描述，避免因IP骨架模具油管断裂模具供应商节约成本而以次充好，低寿命的油缸会对模具造成损伤，影响生产。客户部在报价中将大量的利润放在一些CKD零件上，后客户要求取消这由于目前取消零件是主机厂VAVE的一个主要方法，建议今后不要把些零件，导致内部利润率无法保证大量的利润集中在一两个零件上客户两轮评审，提出了许多新的方案，有时要求我们提供两套方案来Review。这样，我们实际做的快速样件大大超出了报价预算。在制定制作快速样件报价预算时，要考虑到设计方案变更引起的实际快速样件制作费用的增加。技术中心北京公司技术中心模具公司客户部项目部客户部设计部项目部客户部设计部53报价阶段Quotation费用管理Cost Management外协件外饰长安福特CD132格栅光亮饰条的设计变更原来报价时提供的方案是注塑饰条加镀铬，3根饰条外协件成本大约要100多元，同时，由于CFMA 要求饰条的宽度较产品初始报价是根据工艺假设来计算的，价格也比较粗糙，在结构细，在工艺上实现有较大的困难。通过和CFMA的工程师沟通，确定采用设计的过程中，时时注意让产品的成本下降，这样价格的下降，一铝膜挤出的方式来实现，并让供应商协同参与开发、试验。在供应商的方面为客户降低了成本，同时也为YFV增加了盈利的空间。帮助下，我们迅速确定了截面的结构。最终3根饰条成本降到了二十多元。Page: 4/18

设计开发项目问题点处理经验总结清单序号54项目阶段设计阶段Design设计阶段Design管理分类1进度管理Time Management进度管理Time Management管理分类2其他产品分类外饰客户名称长安福特项目名称项目经理经验教训实例描述CD132建议措施执行部门项目部设计部项目部设计部Styling方案在推进、细化的过程中，时间进度的控制对后续工作有最客户缺乏设计经验的原因虽然比较主要，但是在今后的项目中，应大的影响，CD132在前保的部分方案上，调整反复过多，给Alias建模、加强与客户的沟通，了解客户的工作时间安排，帮助客户推进项目油泥加工都带来不少困惑，对整个项目的时间进度也产生了大的压力。整体进度。由于设计报价的价格较低，表面验证模型的制作由CFMA来完成，但考虑到项目时间进度问题以及客户所在地重庆的模型加工能力，我们建议CFMA将表面验证模型放在上海制作，CFMA最终同意了该建议。根据与供应商确认的模具开发进度表，供应商华威于06年4月8日开始动模的加工，7月3日开始试模。定模钢材系从国外采购，由于材料到港适逢五一节日，加上出关手续问题，出关拖延了10天，且其采购的材料为粗坯料，外发锯料加工又花费了近2周时间，同时，华威的项目经理无权控制外协的加工进度和质量，负责管理的华威采购又没有控制好进度，导致由于原定外协精加工的时间又推迟了一周，但是整个情况华威的项目经理又未向项目组提前说明，这就严重影响了项目的进度。后来项目组与华威协调以试完模后再加工水路的方法，才最终确定于7月22日至25日完成首次试模。快速样件制造费用的合理控制可以大大降低设计费用。报价小组对困难估计不足，对于设计的工作范围、难度估算不准，人力资源投入的明显超出了报价计划：Studio原计划投入时间为800H，实际为1540H，超时740H，这其中还不包括日本专家Shizuki和两位模型工人支架制作时间。结构设计计划时间为800H，实际为2200H，超时1400H。考虑到为获取项目定点而设计报价价格较低的因素，以及认为新产品仅仅外观变化，安装定位方式不变，因此报价小组报价时没有考虑快速样件（RP）的制作。但是，为了预防设计技术风险，项目开始一个月后，我们又要求CFMA追加快速样件制作，这样就产生了新的费用，并且增加了设计的时间，最终CFMA决定由其自己在重庆制作快速样件，同时并不更改最终的项目进度。这样我们再降低技术风险的同时又产生了大的进度风险。CAE的分析内容不全面，比如下格栅开口变化引起的散热器周围温度变化、涉水试验对产品结构的影响等分析未做，造成最终的产品还存在一定的问题，为了保证设计的准确性，项目组自己也提出了一些设计验证的要求，以避免投产后可能出现大的工程更改，例如：项目组对于雾灯工作时对饰圈电镀层的影响程度不清楚，特意提出并安排了试验验证，避免了工艺开发完成后的更改风险。表面验证模型及快速样件尽量建议客户在上海完成，这样一方面保证了模型加工进度在我们的可控范围之内，节约了时间，同时又节约了工程师赴外地检查模型的费用。项目的模具加工阶段，必须加强对过程的跟踪，考虑到供应商的实际项目管理能力，甚至要追踪供应商的供应商的进度实际进展情况，发现实际加工进度与计划存在脱节，应立即采取相应的补救计划和措施，减少对整个项目进度的影响。必须定期了解供应商模具的开发进度,要求其递交书面的时间进度表以及实物的照片，同时辅以定期现场检查来确定其实际进度。为了更好的降低成本，可以根据供应商的能力和价格，合理的选择他们的服务。比如在第一轮油泥模型制作时，仅仅为了评审外形使用，对精度要求不高，我们就可以选择价格便宜的供应商来制作；而对于检验结构设计和装车效果的样件，就必须选择加工精度高的供应商来制作，哪怕价格高一点。报价时，一方面要考虑价格的竞争力，另一方面，也要考虑实际的工作量以及参与项目人员的技术水平，核算出合理的人力资源投入量。对于时间进度特别短的项目，制作快速样件是值得的，虽然本例中CFMA经验不足，他们负责制造的快速样件的质量较差，但快速样件对于后续工程开发例如挂具、胎具、厂际料车的制作，检具的开发等有大的作用，可以将这些工作提前开展，避免非要等到工装样件完成后才能开始开发。CAE对于涉及到产品的性能的分析内容覆盖范围应更广泛，需要和客户进一步沟通来确定。如果YFV作为客户的FSS，对于客户没有提出但可能产生投产后大的工程更改的内容应主动做一些设计验证工作来避免风险。55快速样件外饰长安福特CD13256开发阶段Development进度管理Time Management模具/检具外饰长安福特CD132项目部采购部模具公司57设计阶段Design费用管理Cost Management快速样件外饰长安福特CD132项目部、采购部58其他Others人力资源管理Human ResourceManagement其他外饰长安福特CD132项目部客户部设计部59设计阶段Design风险管理Risk Management快速样件外饰长安福特CD132项目部设计部60设计阶段Design设计阶段Design风险管理Risk Management风险管理Risk Management其他外饰长安福特CD132项目部、测试中心项目部、工程部、测试中心项目部、设计部、采购部项目部设计部工程部采购部61其他外饰长安福特CD13262开发阶段Development风险管理Risk Management外协件外饰长安福特CD13263开发阶段Development风险管理Risk Management外协件外饰长安福特CD13264设计阶段Design其他Others其他外饰长安福特CD13265设计阶段Design其他Others其他外饰长安福特CD132外协零件定点应尽量提前，这样在结构设计阶段就可以和供应商一由于结构设计时供应商尚未定点，待到发现问题时限于A面冻结而无法起发现问题、解决问题。实在来不及，项目评审时要特别注意产品调整结构，产品工艺缺陷难以避免；保险杠和外协件的模具不在一处开存在的缺陷；应尽快确定保险杠的尺寸，将保险杠样品交给外协供发，存在装配问题问题是很难避免的。应商进行匹配检查，同时也应尽量将有装配关系的外协零件交同一供应商来开发。电镀产品确定在真北厂（现延康）生产，由于属延锋内部体系的供应商，对于新产品开发比较熟悉和配合，但镀铬的标准和要求是变化的，供应商在产品开发早期一定要就新标准、试验大纲等与其及时沟延康在早期开发时，没有很好的吸收消化标准，以致产品DV试验结果不通，确定好开发依据。是很好，又反复更改。后保初始设计方案时为了美观确定采用反射板，由于增加多副模具，开发成本会大量上升，同时延锋没有设计反射板的经验，需要另找供应商做方案时，一方面要满足客户需求，但另一方面也应该根据自己的进行同步开发，这样会对数据节点造成大的影响。通过和客户的沟通，技术条件，在时间进度和成本方面为客户和自己考虑，通过和客户取消了反射板。/由于后保拖钩的位置所限，后保饰条开始时采用了三的积极有效的沟通，有理有利的解决这些问题。段式设计，但这样做一方面模具成本增加，另一方面装配间隙与面差难以保证，通过和CFMA的协商，福特最终同意移动拖钩盖板位置。设计过程中，重庆公司提供了CD132_06现生产中出现的种种问题，一方面可充实DFMEA，另一方面，在设计中尽量避免犯同样错误。但遗憾的是，由于时间太急，特别是由于老项目可供设计参考（特别是涉及工程以后项目中，应对参考数据和实际样件仔细检查，比较异同，特别更改）的资料不全，且CFMA提供的样车上的前后保与重庆公司实际生产是安装定位处的孔、凸台等，另外要注意检查工程更改是否与最新的前后保险杠以及CFMA提供的06款的数据不完全符合，最后造成的结果版的数据保持一致。是，老产品的许多老问题没有得到彻底解决，新产品在试制过程中出现了较多的新问题。设计部设计部工程部Page: 5/18

设计开发项目问题点处理经验总结清单序号66项目阶段设计阶段Design管理分类1其他Others管理分类2其他产品分类外饰客户名称长安福特项目名称项目经理经验教训实例描述CD132设计工程师绘制2D图纸时，主要是参考老的产品或其它类似产品的图纸，缺乏和检具工程师讨论并考虑实际情况。例如：对于有些总成内的不与客户零件相关的尺寸，工程师提出了过高的测量要求，这样一方面测量困难，另一方面也由于检具、测量时间的增加而增加成本。由于模具设计出来后，对模具设计的研究不够多，没有组织常州华威和延锋的模具工程师对模具结构的设计方案进行比较细致的评审，过于参考老的模具设计结构，匆忙之下开始制造，结果欲速则不达，前保两侧滑块存在刚度不足问题。最终通过增加油缸来增加刚度，但这样一方面影响了模具水路、油路的设计，另一方面也对模具维修带来了较大的麻烦，甚至差点影响最终的JOB1时间。由于没有严格按签定的模具技术条款和重庆公司的验收标准来要求供应商，许多模具小问题本来可以在供应商处通过加强审核和管理就可以避免发生，但结果是到了重庆公司后，问题不断出现却基于加工条件而无法满足重庆公司的要求。如保险杠模具的冷却水路、油路管接头，线路、开关布置位置问题等等。造成这种现象的原因一部分是模具项目工程师和模具维护工程师在模具协议制订时没有足够的交流与合作，也与上海模具公司和重庆公司对于模具验收标准理解的分歧有关，今后项目中应引起足够重视。检具、设备在报价时是按照新开发来进行的，根据供应商的报价和开发进度，费用高于报价价格且开发周期也不能满足进度要求。由于新老产品变化不大，我们考虑对老产品的检具和冲孔设备进行改造来满足新产品的测量和冲孔要求。但是，老款CD132还需要生产售后件，如果检具、设备改制后仅能满足新产品而不能满足老产品，那么售后件就无法正常生产。通过项目组成员的集思广义，最终实现了一副检具可以同时测量新老两个产品的功能，冲孔胎具可以实现新老产品均可以冲孔功能。老款的CD132开发时，供应商金发提供的是0.95％的收缩率，根据其开模，最终造成产品实际尺寸偏移（略小），为了保证装车尺寸，老款的CD132对材料进行了调整，导致密度发生变更，结果是实际质量发生变更（超重500g），单件成本上升，而且材料的性能有了大的下降。项目开发时，由于没有获取老的CD132开发的资料，项目组不了解情况，采用了材料供应商金发提供的理论收缩率0.95％通知模具供应商进行开模。但是，在和重庆公司的沟通过程中我们发现了这个问题，并且对该牌号材料的实际收缩率进行了测量，结果发现保险杠实际的收缩率（1.05％）较理论值偏差较大（偏差0.1％），如果照此开模，我们将会犯和老款CD132的同样问题。金发公司为了避免自身的材料稳定性变化的风险，提供的仍然是理论的收缩率0.95％。为了解决这个问题，项目组要求金发公司提供书面的用于07款CD132材料 ABP 1012的收缩率的书面材料并加盖公章，同时及时通知模具供应商更改依0.95%收缩率设计的模具数据。由于此次更改，造成整个模具开发的进度推迟了将近两个礼拜。新桑仪表板骨架材料为PPO+GF,VAVE项目提案提出用PC/ABS+GF进行材料替代,由于前期项目准备阶段对材料性能没有充分分析,在试样阶段发现零件总量大大超过BOM规定重量,且材料总成本超过原来PPO材料成本,项目取消.新桑仪表板发泡线,由N-STN/Liana/Rover75仪表板发泡线共同组成,在材料国产化试制阶段,需同时兼顾3个仪表板的通用性;初次试制材料能够符合3个仪表板的要求,但是在小批试的阶段,出现了工艺波动,Liana仪表板黏结较差的情况;经对比分析,波动原因为原材料聚醚批量生产工艺波动导致差异.建议措施图纸的每一个尺寸的标注都应该和检具工程师共同讨论，在考虑成本、保证质量的前提下来完成合适的测量计划。执行部门设计部、模具公司67开发阶段Development质量管理Quality Management模具/检具外饰长安福特CD132模具开发中，我们要提前充分借鉴以前的模具开发中的经验，以避免相同问题的出现，模具设计的审核更加仔细一点。模具公司工程部68开发阶段Development质量管理Quality Management模具/检具外饰长安福特CD132模具开发前需明确客户对模具的要求，如客户是否有模具技术要求及模具的验收标准等，以避免模具供应商与客户对模具要求的不统一。模具发运前必须得到模具使用方的预验收，对不符合验收条件的问题应在模具供应商处进行整改，避免模具到达使用方后，因加工条件的限制不能彻底对模具进行修整。模具公司项目部子公司69开发阶段Development其他Others模具/检具外饰长安福特CD133类似新老产品没有完全垂直切换的项目，可以考虑对老设备工装进行同时满足新老产品要求的改造，一方面降低开发成本，另一方面节省开发时间。项目部工程部70开发阶段Development质量管理Quality Management材料外饰长安福特CD134对于材料收缩率这样影响整个模具开发进度甚至整个项目进度并且影响产品的成本的重要数据，在今后的此类项目中一定要引起足够重视，一定要参考老的项目开发资料并在项目组和供应商之间通过正式的项目会议形成书面文件来确定，不能只是让相关工程师提供给模具供应商。项目部工程部71其他Others风险管理Risk Management材料仪表板/副仪表板上海大众新桑仪表板材料替代在材料替代项目中,应该充份分析与验证材料性能与原来材料的差异.工程部72其他Others风险管理Risk Management材料仪表板/副仪表板上海大众新桑仪表板聚醚国产化加强国产化供应商的管理与审核,提高批量生产质保能力.采购部Page: 6/18

设计开发项目问题点处理经验总结清单序号项目阶段管理分类1管理分类2产品分类客户名称项目名称项目经理经验教训实例描述200手套箱国产化是由客户提出的，立项是使用SGM201手套箱改色后替代SGM200 进口件的手套，因为手套箱零件位置较低(不是和IP一样要曝露在阳光下)，不涉及模具更改，试制零件在沈阳的线下试装匹配情况良好，认为项目可行性较大。没有预先征询泛亚材料工程师意见，在开发遇到困难时，才知道PC/ABS是非耐UV基材，不宜做裸露零件需要喷漆，PC/ABS 601.6KJ/m2 色牢度符合非常难做到。在材料工程师电脑中检索到通用清单中，只有北美的一个色母符合了国产化的成功受限于色牢度的达标。目前也只有SGM201的手套箱是使用色母不喷漆的，其他进口或国产的200/201都使用的是喷漆零件2.一些装饰性质的零件使用ABS替代PC/ABS项目中，在选择VAVE替代基材时，未探听泛亚材料工程师的口风。结果首次选择的较有价格优势的Lanxess HH1827材料，竟然是泛亚材料工程师在新项目中不推荐使用的材料(总碳超标)。已安排试制和试验的情况下，另外换DOW的3325MT材料重新试制和试验。因为DOW与通用也做了商务工作，DOW3325MT列入通用集中采购清单中的价格经过谈判，反而更便宜一些SGM200手套箱国产化：外观认可已签，短周期试验全部试并通过，但长周期的光照色牢度未通过，造成OTS认可无法进行。因为色母配方调整过，泛亚工程要求，待色牢度通过后，以前通过的短周期试验不做数，要重新零件试制，再做一遍试验大纲短周期试验，才能做OTS认可由于上汽通用五菱30％的降价要求，此项目为全外协，延锋将降价压力直接转移到外协供应商，直接导致了外协供应商采用一些低价位的原材料，而五菱采购与技术中心并不能协调一致，五菱技术中心对延锋存在偏见，不同意降低材料标准，由此造成了我们和供应商在材料替代VAVE项目上的停滞。供应商在开发阶段会根据结果几次调整配方,且有时也会发生其质量不稳定现象POLO内开扳手总成在大众Cubing和其生产现场的装配结果不一样建议措施执行部门73其他Others风险管理Risk Management其他其他上海通用VAVE在立项确认阶段，如涉及换料，除了与泛亚工程和VAVE部门确认外，还要与征询泛亚材料工程师的意见。哪怕客户的工程和VAVE部门同意，材料工程师那边开不出《材料代用申请》，工作也是白做的技术中心项目部74OTS交样OTS风险管理Risk Management其他其他上海通用VAVE在试验前，对风险较大通不过的项目进行预估，先做较难通过的试验。避免和减少试验资源的浪费1、延锋应做好经济型轿车领域原材料供应链的建立；2、要积极在客户采购、技术中心等部门间进行沟通、游说，达到我们降本的目的；3、想办法处理好和外地主机厂技术中心的良好合作关系。如果条件允许的话,对供应商每次提供的材料和相应的产品都有保留,且注明时间和状态,同时也可以保证我们重复试验时样件时一致的.装配有问题需要修模时,要同时了解2者的装配结果,做到兼顾,以免发生整改是不可逆的而产生新的问题.技术中心项目部客户部、采购部、项目部、金桥公司工程工程项目部、工程部75其他Others开发阶段DevelopmentOTS交样OTS小批量生产PPAP风险管理Risk Management质量管理Quality Management风险管理Risk Management进度管理Time Management外协件仪表板/副仪表板上海通用spark767778材料其他外协件门板/立柱门板/立柱其他上海大众上海大众上海通用POLO门板材料替代POLO门板材料替代T-CAR门把手盖油漆替代为加快VAVE项目进程，尽快SOP后产生效益，尽量将OTS试验和PPAP试验在OTS时就要加强与SQE的沟通，尽量说服在PPAP认可时不要再重做合而为一。在TcarVAVE门板项目中，我们和SQE充分沟通，做到了这点试验；有些产品尺寸并不变化、不产生装配状态的改变，就尽量说为产品的及时PPAP认可并投产立下功劳。服能免做PTR，这样就能使PPAP阶段进度缩短，尽早进入SOP阶段。Touran MP 07 中新增零件大灯支架闷盖在开模完成后，才发现与大灯支架无法配合，导致事后两次工程更改。该项目预计在07年初投产，但在06年11月才定点的，时间很紧，反复更改几乎造成该项目投产滞后。事后发现，大灯支架有过工程更改，但更改后大众和延锋都没有更改数据。Touran MP 07 中侧围修模做库存，使用社会备件纸箱，但一周后发现库存侧围全部变形。为避免报废和保证项目进度，只能另外出费用制作整形挂具，以保证库存侧围的送样。事后发现，由于没有操作指导书，上海公司在存放侧围时，未按照规范操作。B5FMK－1是SVW提出的VAVE项目，其中要求取消手套箱拉启作用的阻尼，当时SVW的TP也不要求供应商进行验证试验就作认可，并于06年6月投产了。直到07年年初验证B5FMK－2手套箱盖板拉手工程更改的疲劳试验才发现取消阻尼后耳轴在试验进行过程中断裂过二次，目前与SVWTP在协调中。B5FMK－2是SVW提出的VAVE项目，其中要求取消注塑件表面的油漆，时间进度非常紧，项目于07年01月投产。由于取消了油漆产品表面的抗积灰能力下降，并形成较难清除的污垢，很可能由此导致整个项目被推翻。原计划要求供应商在1月1日开始国产零件SOP切换，由于延锋的正式通知直到12月中旬，供应商为保证生产，已采购了3个月的进口零件，为消耗进口库存，SOP只能延后，影响了国产化进度。泛亚提出SGM60门板侧撞工程更改一定要在现有下饰板模具上修模，而现有模具已到寿命周期，且修模内容可能导致不可逆的质量问题，短时间内无法解决，将产生SGM停线的风险。后与泛亚设计工程师、SQE协商，同意先在现有模具上实现风险较小的工程更改，其他风险较大的更改在新造模具时再实施。1、对新项目中各零件每次实行的更改都进行记录和数据更新，以保证该零件后续更改时，不要再犯类似错误；2、数据和实物进行比对，分析数据是否是最新状态的。对于社会备件的装箱操作指导书的制作尽快明确责任，防止有类似情况发生。1、对客户提出的工程更改在项目报价阶段必须做出相应的可行性分析，避免不必要的损失和降低投产风险；2、实物出来后进行必要的试验验证工作。对客户提出的工程更改在项目报价阶段必须做出相应的可行性分析，避免不必要的损失和降低投产风险。在VAVE项目中，SOP阶段要提前考虑进口零件的库存量，尽可能准确估计SOP的时间节点与进口库存消耗的时间节点一致，加快国产化进度，早投产，早得益。79投产阶段SOP质量管理Quality Management外协件仪表板/副仪表板上海大众Touran MP07工程部80开发阶段Development质量管理Quality Management包装/运输内饰/外饰上海大众Touran MP07上海公司81投产阶段SOP质量管理Quality Management自制件仪表板/副仪表板上海大众B5FMK-1客户部/工程部82投产阶段SOP投产阶段SOP开发阶段Development质量管理Quality ManagementVAVE管理VAVE Management风险管理Risk Management自制件仪表板/副仪表板上海大众B5FMK-2SGM60锁扣国产化SGM60门板工程更改客户部/工程部物流部83外协件仪表板/副仪表板上海通用84模具/检具门板/立柱上海通用在碰到有一定风险的工程更改时，尽量多与客户的设计工程师及SQE、其他相关质量工程师一起沟通，因为设计工程师与SQE、质量项目经理/产工程师考虑问题的角度不一样，这样有利于说服设计工程师，采用品工程师风险相对较小的方案。85开发阶段Development风险管理Risk Management外协件仪表板/副仪表板奇瑞奇瑞A15空调降噪项目如新开模具成本较贵且开发时间要长。但如仅修改老的模具，虽然因风道模具已修改多次，已与数据不符合。同时因模具商失误，造成模成本较低，时间可以快点，但需备一定的库存费用，且有风险，一具修改失败而重新开模。项目时间和成本都失控了。但失败将影响正常生产。模具方案确定前需多方论证，同时价格不是很贵的话，尽量开新模具。Page: 7/18

设计开发项目问题点处理经验总结清单序号86项目阶段投产阶段SOP管理分类1风险管理Risk Management管理分类2模具/检具产品分类门板/立柱客户名称上海大众项目名称项目经理经验教训实例描述STN3000STN3000门板取消扶手垫的VAVE项目，由于当初在提出方案时，仅仅采用了类似的方法制作样品给上海大众看，而并非采用同以后模具实际相近的方法，从主观上认为是可行的，并没有做可行性的研究和试验。实际小批试制时发生了严重的表面缺陷。SGMVAVE项目前期报价、利益分享的处理非常关键，因为相关信息将直接反应到EWO的价格信息中，今后和通用采购正式核价时，通用原则上他们的利益分享不得低于EWO中的价格信息。Tcar门板PVC替代PU，前期和泛亚商定我们让你80元，后更改到70元，最后确定为65元，但是EWO信息中还是显示80元。这样给客户部后期的正式核价带来了困难。有时工程人员针对泛亚的EWO，提供了一些价格信息，结果泛亚的工程师就将我们工程人员提供的信息加入EWO中，进而导致客户部后续核价的被动。Tcar门板把手盖在新项目开发时经历了普通银漆到木纹，再从木纹到亮银漆的2次EWO，现在客户要做VAVE，改回到原来的普通银漆，等于要回2次EWO的费用。由于延锋在2次EWO中都加入了不少的利润，这个VAVE将使延锋产生较大的损失。由于VAVE项目负责人不了解具体细节，所以在VAVE利益谈判时陷入被动局面。中部面板由于数据迟迟不能得到客户的确认，导致开模一直延后。但是奇瑞的最终交样时间调整幅度很小，结果导致数据确认后留给我们的开模时间不够，造成送样进度上的延后。建议措施希望以后在开发或改进产品结构时，所采用的样品试制试验应尽可能同之后的实际生产情况相同，以避免产生误导和误判，避免不可挽回的事情发生。执行部门工程部87报价阶段QuotationVAVE管理VAVE Management外协件门板/立柱上海通用T-carVAVE门板项目前期VAVE项目利益分享要尽量做到明确到位客户部、项目部工程部、项目部、客户部客户部、项目部88报价阶段Quotation报价阶段QuotationVAVE管理VAVE ManagementVAVE管理VAVE Management其他其他上海通用SGM VAVE项目T-carVAVE门板项目EWO报价信息一律从客户部出去。1、VAVE项目负责人要弄清楚产品更改的来龙去脉；2、此类EWO谈价时要以客户部为主；3、想尽办法取消此类EWO，或者推迟。1、将开模极限时间以书面通知形式告知客户，如果数据确认延后而造成开模延后延锋不承担责任；2、给客户相关工程师疏导模具开发方面的知识，让他们对开模周期有深刻的认识。在一些关键零件上规定下来必须进行验证后再更改模具，避免开发风险带来的不必要损失.89外协件门板/立柱上海通用90开发阶段Development进度管理Time Management外协件仪表板/副仪表板奇瑞A15 07款项目部、工程部2007年第二季度91开发阶段Development风险管理Risk Management自制件仪表板/副仪表板上汽荣威750模具启动前制作快速样件或手工样件进行验证：在设计完成后模具启动前期，延锋除了对本体制作快速样件进行验证外，对每个出风口也都制作了快速样件来进行验证，避免了不少模具开发的问题。在设计和工程开发初始阶段，客户没有明确功能件的工程规范，导致后期花费大量时间和费用来满足客户要求:1、开发时客户工程定义仪表板饰板之间的间隙为1.3＋/—0.8mm，但在正常装车时现在质保、SQE均要求做到0.5＋/-0.2mm。延锋不得已多次进行更改来满足客户现场的要求。2、对于出风口的拨轮力，客户开发时定义为3＋/-1N，但在装车过程中上汽要求以手感一致来评判。然而上汽工程、SQE及质保的各领导感觉不一，有的抱怨偏松，有的抱怨偏紧，使延锋无所适从。由于出风口自关闭DV试验为客户自己完成，直到项目快SOP时客户才开始此试验，发现出风口存在问题。由此导致的工程更改将在SOP之后半年左右时间才能完成，对项目进度产生重大影响。技术中心工程部92开发阶段Development质量管理Quality Management外协件仪表板/副仪表板上汽荣威750与客户的工程部门明确功能件的规范要求，明确后才开始设计和开发。技术中心工程部93开发阶段Development开发阶段Development开发阶段Development风险管理Risk Management风险管理Risk Management进度管理Time Management外协件仪表板/副仪表板上汽荣威750与延锋零件相关的实验，即使由客户完成, 延锋工程部门需要安排人员及时进行沟通, 了解进度状况, 及实验结果对延锋零件的影响.技术中心工程部94模具/检具外饰上海大众Octavia95模具/检具外饰上海大众Octavia96开发阶段Development风险管理Risk Management设备/工装/电测试门板/立柱上海大众Octavia97小批量生产PPAP其他Others其他门板/立柱上海大众Octavia98OTS交样OTS质量管理Quality Management自制件门板/立柱上海大众Octavia召集模具公司、模具维修科、生产部门相关人员开会讨论，对此风保险杠模具在试模时才发现定模型腔上有多处烧焊，这对模具今后生产险提前制定相应的措施;可能会有影响－－导致产品表面有亮斑在模具开发阶段需要与模具供应商定期评审模具状况, 有必要到现场检查模具的实际开发状况.1、加强与客户的沟通，定期反馈模具加工进度，如有延误（一般超出2周）及时向客户报警，并提供后续措施保险杠模具的进度控制做的比较好，确保了整个项目的进度2、在公司内部，每两周要求模具公司更新进度，有条件的需要到现场看进度，如果没有条件，需要提供加工的照片门板热铆焊机由于在大众项目上首次应用，对此没有事先进行风险控制，提前制订系统的措施，导致在后期生产过程中一直在调试，非常被在项目中使用新工艺时，项目组需要在项目前期召集相关人员讨论动，对正常生产造成影响：可能产生的风险，并提前制定好对应的措施1、节拍严重超出原来的目标2、焊点质量不稳定在小批量供货的阶段，与生产部门在生产计划、物流、人员培训等方面在项目开始试生产时:的配合比较混乱，造成的影响有：1、产品工程师不能够集中精力放在工程问题的解决上，而是忙于收发1、加强与车间的沟通2、在小批量投产前（在PVS供货时）就需要生产部门的计划、工艺物料人员参与2、生产部门对物流、计划等也不熟悉3、操作工对产品的装配要求模糊1、对首次样品进行工程样品审核（要求客户以及延锋生产部门一起参加），对存在的所有问题都罗列出来，并制订相应计划只要是问题，客户迟早会抱怨，我们不能抱有侥幸心理，否则到了投产2、对零件建立履历表，对每次更新后的状态进行更新后再进行改进非常被动，门板上与仪表板匹配的地方原来认为客户现在3、要求客户定期进行封样，根据封样要求进行供货装车不抱怨，就没有再继续优化，而现在由于仪表板的问题，将门板问4、供货零件需要进行全检，由生产部门专职检验员进行题也暴露出来，非常被动。5、每次供货零件数量不宜过多，以免因状态更新后而老零件被退回（一般根据客户产量准备一周）Page: 8/18项目部项目部项目部启动经理工程部

设计开发项目问题点处理经验总结清单序号项目阶段管理分类1信息管理CommunicationsManagement管理分类2产品分类客户名称项目名称项目经理经验教训实例描述1、门板模具的厚度小于注塑机的最小闭模距离，导致门板修改模板2、保险杠的光亮饰条模具由于重量超出起吊机最大承重范围，导致模具另外转移建议措施1、开展模具设计审核，审核中除对模具结构外，对相关匹配的设备信息也要重视，并要求有关人员参加2、由于目前延锋有些设备都进行过更改，而系统信息上却没有及时更改，造成信息错误，建议相关设备部门能够定期更新, 按照延锋系统文件执行.3、如有条件，能够到现场进行实际考察设备情况1、定期召集供应商到延锋汇报进度或质量情况（根据项目进展情况，可1～2周一次）2、在会议上将工程、采购等相关人员一起到场，能够及时做出判断和决定，提高效率对于奔驰较不规范的主机厂，我们主动介绍我们的流程，说服客户对所有内外饰产品的检具设计和制造进行签字确认，避免今后产品测量方面的纠纷执行部门99设计阶段Design模具/检具门板/立柱上海大众Octavia模具公司100开发阶段Development开发阶段Development质量管理Quality Management质量管理Quality Management外协件门板/立柱上海大众Octavia对外协件的质量以及进度控制都比较薄弱，对项目的开展有影响检具开发过程需按流程完整执行;负面例子：CCB检具经延锋现场检查不符合检具开发基本要求，汇报奔驰后由CCB供应商修改零件以改善和IP装配缝隙匹配手套箱灯饰框国产化计划遗漏1 客户产品分级时遗漏该零件描述；2 KD仪表板直接装配此零件后发货；3 我们由于收到客户的BOM和数模都无此零件而未加注意；4 P2.1装配时因数量少，直接借用KD件而没有反馈到工程师；5 最终向奔驰反应缺件时已经较迟了；采购部101模具/检具外饰/内饰北京奔驰300C技术中心模具公司102OTS交样OTS信息管理CommunicationsManagement信息管理/费用管理Communications/CostManagement外协件仪表板/副仪表板北京奔驰300C对于客户可能造成的遗漏零件，开发初期需仔细核对实物和BOM清单，避免事后发现缺件1 报价分析一定严格仔细并保留历史记录；2 认真分析客户正式发放的数据信息；3 实际开发状态和报价状态有出入的马上向客户提出；4 严格按照客户提供的色板进行配色1 与供应商进行重复沟通交流，明确初期的设计布置方案考虑欠周到2 通过增加踏步台阶和延伸工作台面尺寸以及增加防滑垫来解决取放件的操作便利性和安全性方案确定初期除了考虑工艺要求和生产质量保证之外应该全面兼顾操作简便和安全技术中心北京公司103报价阶段Quotation外协件仪表板/副仪表板北京奔驰300CKD件有表面油漆，报价时情况不明没有油漆报价。最终零件外观不一致，后期外观更改非常紧张，影响投产进度。技术中心北京公司104小批量生产PPAP风险管理Risk Management设备/工装/电测仪表板/副仪表板试北京奔驰300C水刀切割取放件困难技术中心北京公司105106其他Others开发阶段Development开发阶段Development风险管理Risk Management质量管理Quality Management费用管理Cost Management模具/检具自制件外饰外饰上海通用上海通用SGM980/710SGM980/710多次发生保险杠模具生锈、模具损坏等问题980保险杠CKD件的结构和工艺设计并不是最好。比如影响外观的超声波焊接结构，如果拿到CKD件设计的时候能提出结构改进意见，改为其它装配形式，工艺控制及可靠性都会大大提高。980保险杠我们有两次将EWO的模具更改费用报给泛亚，因为进度的原因泛亚工程师口头认可费用并要求马上实施；但是后来走审批流程时泛亚财务修改减少了EWO的费用又不通知YFV，造成EWO正式发布时的费用与我们的申报不符，但是那时候模具已经完成更改。980保险杠的总成装配没有定点给YFV而是给了另外一家供应商，泛亚只给我们单个零件的图纸，但总成尺寸以及装车有问题还是需要YFV负责；单个保险杠零件的检测点多，造成检具设计比较复杂；通常单件的定位状态与总成不一致，单件测量没有问题并不能保证总成及装车没问题，但没有总成检具对分析问题造成一定程度的困难。980门槛有一个消除与车身干涉的EWO，短期措施需要人工修除零件干涉部位，长期措施是改模具。但是模具改完后，通知了注塑区域没有通知涂装区域，结果新状态的注塑件到了涂装区域，以为是漏修，又增加了手工修除。980和710 cockpit报价时在工位器具上只报了成品料架和装配小车改造的费用，而在现有的生产线上加入新的cockpit实际上需改造大量的线旁料架，并需要增加相应的搬运和铲运所需的DOLLY、拖车、缓冲料架等。980和710 cockpit电测试的报价是在参考18的基础报价的，但实际上980&710 cockpit在与客户很多部门的交流中，他们的要求都是cockpit出厂前进行100%电测试，如按照100%电测试进行设备投资，按照980cockpit改造两台30万是远远不够的。对于cockpit项目，客户ME、SQE、VQ会就关键扭矩、追溯扫描、电测试等提出一些特殊的要求，涉及到的费用虽然通过会议纪要形式确认了，但是由于客户内部没有人牵头出EWO，造成了费用没有预算，客户采购也很难操作。制造公司/模明确试制阶段模具保管责任部门；模具采购合同增加模具移交前的具公司/技术维修责任条目。中心在数据发布前增加对CKD样件及设计的评审，增加“是否考虑过对有较大质量风险的设计进行改进”这项评审内容。技术中心/模具公司107自制件外饰上海通用SGM980/710客户部与SGM/PATAC明确EWO流程；费用较大的EWO最好等正式EWO发客户部/技术布后实施。中心首先向泛亚和SGM申请做总成检具，总成零件间的配合由YFV自己负技术中心/模责；向泛亚索取总成图纸和装车定位方式说明，加强图纸审核，确具公司保基准一致。对于长短期措施有关联的EWO，长期措施完成后及时对短期措施进行修正；并通知到所有的工序。在Cockpit报价时充分考虑到由于物料品种的增加，布局变更带来的线旁料架大量改造，以及增加搬运和铲运等所需的Dolly、拖车、缓冲料架等。1.在报价阶段，最好能够明确电测试的具体项目，并据此报价；2.如客户无法明确电检测具体项目，我们应该按照100%电测试项目进行报价。对于客户的特殊需求，由于增加内部成本的，必须由客户某个部门出EWO，或明确费用预算后才进行。技术中心/制造公司108开发阶段Development质量管理Quality Management信息管理CommunicationsManagement费用管理Cost Management费用管理Cost Management费用管理Cost Management人力资源管理Human ResourceManagement模具/检具外饰上海通用SGM980/710109投产阶段SOP报价阶段Quotation报价阶段Quotation开发阶段Development开发阶段Development自制件外饰上海通用SGM980/710110设备/工装/电测试设备/工装/电测试设备/工装/电测试其他集成项目上海通用980&710cockpit980&710cockpit980&710cockpit980&710cockpit客户部111集成项目上海通用客户部、工程部112集成项目上海通用项目部113集成项目上海通用以后的cockpit项目中工程人员配置最好一个是偏结构和工艺，另在cockpit项目中经常需要与客户沟通电气方面的问题，但目前Cockpit外一个偏电气方面。模块科人力发展计划中也应大力增加电气方面工程这方面的工程师较少，在电气方面与客户沟通，我们处于劣势。工程师。Page: 9/18工程部

设计开发项目问题点处理经验总结清单序号114项目阶段投产阶段SOP投产阶段SOP小批量生产PPAP开发阶段Development开发阶段Development开发阶段Development管理分类1管理分类2产品分类集成项目客户名称上海通用项目名称项目经理经验教训实例描述980&710cockpit980&710cockpit980&710cockpit980&710cockpitcockpit中的定位工装（如精密工装、装配工装）投产后目前缺乏有效管理，经常发生由于定位工装偏差造成产品尺寸波动。对于越来越多的consignment零件，目前延锋还没有很明确的质量控制手段，而且质量和退货索赔方面与供应商的冲突也越来越多。980cockpit线束有2.8Base、2.8Upper、3.6、4.6四种配置，外观相似，由于未设立防错措施，在NS生产时，工人错将2.8Base的线束装至3.6车上，造成车辆无法点火，客户严重抱怨。建议措施检具的管理需要按照YFV所规定的流程执行,对于cockpit装配尺寸稳定影响较大的工装定期（最好不超过3个月）校验1.建立一份统一的Consignment零件管理原则，明确Consignment供应商、延锋、客户（SGM）在进料、现场支持、售后质量索赔、质量改进等各方职责；2.对于一些价值较大的外观件（如980IP本体）列入延锋的进料检验中，避免不必要的质量损失。对于一些高风险、且外观相似的零件cockpit装配工艺设计时应强制考虑防错装置。执行部门金桥公司质量管理设备/工装/电测Quality Management试质量管理Quality Management质量管理Quality Management费用管理Cost Management其他Others其他Others115外协件集成项目上海通用金桥公司116自制件集成项目上海通用项目部、工程部项目部、工程部工程部、项目部、工厂工程部工程部、项目部、工厂工程部117设备/工装/电测试设备/工装/电测试设备/工装/电测试集成项目上海通用118119集成项目集成项目上海通用上海通用710 cockpit980&710cockpit1.对于非我们设计的车型，应在得到EPL信息时，积极与客户沟对于共线的cockpit存在很多类似的螺钉，其螺钉头尺寸一致，使用的通，提出近似扭矩归并方案，并协调客户各部门确认；位置挨近，扭矩相差1~2NM，如果完全按照EPL来配置紧固设备则会造成2.对于我们负责设计的车型，应该在设计阶段就考虑生产线工具共生产线芜杂，投资浪费，工艺难以控制。用的问题，这不仅局限于紧固工具，还可以综合考虑的有：精密工装、机械手、分装台等。成品机械手由于共线产品过多（60HB、12、18、710），造成成品机械建议机械手共用的产品不要超过4种，如果生产线共线的产品超过4手的抓手设计复杂，加上不同的产品间的切换结构，成品机械手过重，种，则可以考虑在生产线上增加一个工位，并同时增加一个成品机抓取节拍很难满足60秒的线速度。械手，来简化机械手切换的复杂程度。目前电测试设备只考虑了3组切换电源，也就是说只能进行3种车型的电测试。如要改造，改动较大，涉及周期和费用都较多。Touran前左门板后视镜调节开关在延锋原库存消耗后改为进上海大众台套计划，此时已了解到大众的零件号尾标已经发生变更，经了解产品的外观和功能配置状态已发生改变。但是当时我们没有完全主动、有效的与上海大众相关部门进行沟通，确认是否需要试装认可事宜。产品就直接在延锋进行了切换，导致上海大众的说明书和实际产品有差别，致使上海大众需对所有产品说明书进行修改，预计在一万本左右，给公司造成了10万元的赔偿损失。B5FMK－2取消油漆后产品表面出现严重的静电吸尘问题，项目投产以后一直处于很被动状态。由此项目组成功地研发了抗静电剂并通过上海大众要求的试验内容，可以有效地运用到各类注塑零件表面起到抗吸尘作用。SGM18 VAVE 使用DOW ABS替代Bayer PC/ABS，在零件试制，并进行高低温循环试验时，发现DOW ABS维氏热变形温度102摄氏度，高低温循环IP上零件试验要求氏110摄氏度，做高低温循环试验氏没有意义的，无法符合要求。后客户降低标准至102摄氏度，因试验室设备有+/-5摄氏度的温差，仍未能通过试验，存放后变形严重CNSL上的零件因高低温循环试验要求是85摄氏度，试验通过。在以后新增电测试设备时，最大可测车型应考虑5种车型，避免后续车型上来后，电测试大改动。1、应及时将大众反馈的图片等信息告知上海公司物流部门；2、应主动联系大众物流部门和大众三厂管理部门确认是否试装，及该状态的更改是否需获得上海大众的确认；3、在状态切换前应提前通知上海大众，并在切换后进行状态的跟踪和信息反馈。120其他Others风险管理Risk Management外协件门板/立柱上海大众Touran DP上海公司121其他Others质量管理Quality Management材料仪表板/副仪表板上海大众B5FMK－21.抗静电剂可以作为技术储备、资源共享；客户部/工程2.这类研发应该在项目报价阶段同时提出（包括研发费用和投产后部/项目部零件单价提高）在立项前，对风险较大通不过的项目进行预估，先确认材料MSDS资料和试验大纲，做风险较大的试验。如果在立项前就确认过DOW的MSDS清单和试验大纲，做了高低温循环试验，就不必对这几个零件立项了。避免和减少试验资源的浪费122其他Others风险管理Risk Management其他其他上海通用VAVE技术中心项目部2007年第三季度其他Others风险管理Risk ManagementSGM18 VAVE 使用DOW ABS替代Bayer PC/ABS，在零件试制, 进行高低温循环试验时，发现DOW ABS维氏热变形温度是102摄氏度，而高低温循环IP上零件试验要求是110摄氏度，做高低温循环试验氏没有意义的，无法符合要求。最后客户降低标准至102摄氏度，因试验室设备有+/-5摄氏度的温差，仍未能通过试验，存放后零件变形严重CNSL上的零件因高低温循环试验要求是85摄氏度，试验通过。由于工艺更改，没有进行系统的PV验证, CD340门板上装表皮脱胶批量事故立柱上CLIP夹子在国产化过程中因为专利问题导致开发时间延误，成本也会受到影响.该零件为PATAC提供图纸要求YFV国产化，项目报价阶段未了解该CLIP是否有设计专利，该零件供应商(阿雷蒙)在开发过程中发现该零件有设计专利(LISSY)低压注塑件D柱边缘溢料，A柱尖角溢料.立柱最初设计为面料包覆,非低压注塑，PATAC完全照搬HODEN零件设计,未考虑低压注塑工艺对零件边缘等部位的修正在低配中, 座椅直接作用在后门槛饰条上,导致低配后门槛饰条受力变形原因: 由于高低配座椅结构不同,PATAC需要YFV根据座椅的不同,重新设计低配后门槛饰条，但是座椅方面却未仔细分析座椅受力问题在立项前，对风险较大通不过的项目进行预估，先确认材料MSDS资料和试验大纲，做风险较大的试验。如果在立项前就确认过DOW的MSDS清单和试验大纲，做了高低温循环试验，就不必对这几个零件立项了。避免和减少试验资源的浪费技术中心项目部123其他其他上海通用VAVE124投产阶段SOP开发阶段Development开发阶段Development开发阶段Development风险管理Risk Management风险管理Risk Management质量管理Quality Management质量管理Quality Management外协件门板/立柱长安福特CD340125外协件门板/立柱上海通用SGM710126自制件门板/立柱上海通用SGM710.127自制件门板/立柱上海通用SGM7101. 鼓励创新，但创新点子需要经过充分论证后才应该被运用；项目部/工程2. 在遇到久攻不下的工程问题时，项目管理切忌产生烦躁、厌倦部甚至冒进的情绪或者行动；1. 项目组与供应商谈判,维持零件报价水平不变.由供应商与专利拥有公司协商解决价格等问题;技术中心2. 项目前期(如报价阶段)可以请专利工程师参与到项目中，而且CLIP设计涉及专利较多,报价工程师在报价过程中应该注意特别是国产化零件是否有设计专利问题在获得客户同意的情况下，对零件倒角进行了重新设计，便于成型工程部过程中面料容易击穿部位进行数模修正，低压注塑件零件设计边缘倒角R>1.5MM1. 车身增加孔位与低配后门槛饰条连接，但是后门槛饰条受力的隐患仍然存在.YFV可能在以后关于该零件的质量纠纷受到牵连.工程部2. 因为该零件由于座椅设计缺陷造成(低配未有座椅支架)YFV已经项目部在会议纪要中向PATAC说明，关于该零件发生任何质量问题,YFV不承担任何责任Page: 10/18

设计开发项目问题点处理经验总结清单序号128项目阶段OTS交样OTS管理分类1质量管理Quality Management信息管理CommunicationsManagement管理分类2外协件产品分类门板/立柱客户名称上海通用项目名称项目经理经验教训实例描述SGM710同样的零件在外观认可的时候会出现不同的判断结果, SGM外观工程师是用眼睛观察来判断零件的外观是否符合要求，这样对于零件外观的认可判断并不十分准确相关例子：胜德的小零件。PATAC工程师对于零件更改有自己的想法，一般在内部已经形成统一的意见，不希望供应商否决他们已经形成的观点, 经常不愿听取供应商的意见和建议，造成工程更改的反覆相关例子：A柱下饰板盖板、后门槛、下饰板材料、A柱下饰板边缘加宽。立柱面料脱层，造成批量质量事故原因: 1、供应商不诚信，降低成本使用没有经过验证的胶粉；2、供应商管理不到位，进料检验标准不符合技术协议要求；3、出现面料脱层质量事故时，项目组反应不及时；建议措施在外观认可的时候，对于颜色调整了若干次，保存好每次试模的零件，用于区别分析1. YFV工程师对于PATAC提出的工程更改都会仔细分析可能存在的风险，并且及时反馈给PATAC工程师，希望形成一致的意见2. 我们有必要把自己的想法跟客户工程师交流，希望取得他们的理解，同时也更多地理解客户工程师面对的压力，只有更好地沟通才能解决问题1. 考虑对客户产生的风险及影响, 遇到质量事故，必须及时做出响应.2. 及时作项目汇报, 说明问题情况, 避免更加严重的情况出现，造成不必要的损失;3. 分析问题,寻找解决措施及方案4. 对于供应商的管理，在加强进料检验的同时，还必须经常走访供应商，时刻关注供应商的生产情况，让供应商时刻提高质量意识。与国外同步开发车型,特别注意装配结构审核,不能完全借用，在快速样件验证过程中确保零件装配问题的发现，另外等待国外的改进并不是唯一的办法执行部门工程部129开发阶段Development其他门板/立柱上海通用SGM710工程部项目部130投产阶段SOP质量管理Quality Management外协件门板/立柱上海通用SGM710项目部131开发阶段Development开发阶段Development报价阶段Quotation开发阶段Development报价阶段Quotation开发阶段Development投产阶段SOP风险管理Risk Management风险管理Risk Management费用管理Cost Management费用管理Cost Management费用管理Cost Management风险管理Risk Management其他Others信息管理CommunicationsManagement风险管理Risk Management质量管理Quality Management其他门板/立柱上海通用SGM710按照HODEN原设计，D柱与护板无法装配;在快速样件的验证过程中及时发现该问题,并在T2零件结构进行调整工程部工程部项目部客户部客户部工程部132133自制件包装/运输门板/立柱门板/立柱上海通用上海通用SGM710SGM710立柱零件在安装过程中与线束的干涉较大，有时因为干涉问题导致无法1. 与客户协调，调整线束走向和线束的固定方式，并且及时反馈安装调整信息原因: PATAC提供的参考线束数据是较早的数据，客户对线束已经做的2. 需要及时与客户沟通，获得最新的信息大的改动，信息不及时经常遇到装配问题重复发生运费应为安亭到SGM费用,实际报价为浦东到SGM的费用，造成报价损失项目报价过程中,报价时的面料面积与用面料的面积差异较大(实际用料大于报价状态的面料约0.4M2)原因: 1.报价过程中未对面料的用量做正确估计,特别是C柱，由于零件中部弧度大,厚度厚，报价过程中未对该部分做正确的估计；2.面料在裁剪过程中由于每个零件的不规则,导致面料的损失未考虑；报价假设过程中，A柱零件号为11609651以及11900481的夹头螺丝考虑使用CKD件，同样的D柱/C柱使用该零件却未考虑项目报价前期应考虑多种方案,尽可能的以费用最大的方案报价134材料门板/立柱上海通用SGM7101. 模具设计过程中,同时考虑面料的定位与节约；2. 面料优化裁剪与门幅确定；3. 以项目经验教训的方式反馈给客户部/工程部等产品前期报价相关部门135136外协件材料门板/立柱门板/立柱上海通用上海通用SGM710SGM710137包装/运输门板/立柱上海通用SGM710138开发阶段Development投产阶段SOP投产阶段SOP其他仪表板/副仪表板上海通用SGM T250139其他仪表板/副仪表板上海通用SGM T250140外协件仪表板/副仪表板上海通用SGM T250141设计阶段Design风险管理Risk Management其他仪表板/副仪表板上海通用SGM T2501.以项目经验教训的方式反馈给客户部/工程部等产品前期报价相客户部关部门工程部2.报价完善,项目后期无法弥补1. 采用零件局部加厚，增加筋条等方法来弥补零件偏软易变形的立柱下柱零件偏软, 零件材料选择错误，HOLDEN选用改性PP,而PATAC选工程部问题；增加卡扣增强零件连接强度的问题用PP033,YFV曾经向PATAC建议更改材料，PATAC未听取意见项目部2. 针对有歧义的问题, 要多与客户沟通, 避免后期风险.SGM提供的周转箱太少，经常出现无法领到周转箱的情况送货后尽量领到周转箱，如果当天领不到只能后面找机会领取一级零件的供货必须使用SGM提供的标准尺寸的周转箱，理论上每次送需要包装工程师与SGM包装工程师沟通，避免今后的项目也出现类物流货后领取下一次送货需要使用的周转箱，实际上因为周转箱数量严重不似的“抢箱”现象足，导致供应商无法及时领到周转箱1. 可协调DRE定期与GMDayoo沟通CKD件的EWO信息YFV根据韩国CKD OTS阶段的样件逆向建模, 但CKD件从OTS到SOP之间发2. 要求PDT小组定期提供最新状态的CKD件进行评审比较，寻找CKD生了很多设计更改,其中大部分只更改了模具,未更新数据及图纸, 致使工程部件更新处T250国产后存在很多CKD件前期出现的问题. 如IP和车门密封条的干涉项目部3. 可在前期建模、模具开发阶段以最小的代价解决问题；利于向、IP和手套箱的干涉、储物盒与IP的干涉PATAC争取EWO1. 设计评审时根本没有考虑过防错方面的评审T250投产初期，屡次发生左右除雾器装反的缺陷，引起客户的极大抱项目部/工程2. 建议在评审中防错评审作为一个固定的不可缺的步骤，同时邀怨，后通过设计更改增加防错机构解决部请生产部门的制造工程师参加1. 投产后经过评估，将该工序转移至Cockpit装配CD机工序之前进T250IP中央出风口，在装配过程一开始就装配在IP上，由于其是油漆行，大大降低了零件划伤的几率件，在周转过程中非常容易划伤，且由于周转过程中间还牵涉到另一家工程部2. 对易损件应尽量安排在路由的最末，以最大程度地避免周转过供应商，质量纠纷不断。程中的损失工艺评审时只关注了零件装配路由的制约关系项目组织了一次分模线、皮纹深度的专题评审，邀请DRE及外观工YFV在建模阶段，发现很多区域由于受脱模斜度限制，皮纹无法做到按程师参加，逐一确认了各个零件的分模线位置，同时也确认了脱模100％深度腐蚀，而PATAC发放的Appearance Chart中只标明了零件的皮项目部/工程斜度不足区域的皮纹深度百分比，故后期外观认可阶段，外观工程纹号部师对此2方面未提出任何疑问T250数据开发完成后开发了1套CNC快速样件，并在泛亚的车身上进行了评审时可按DTS标准进行一遍全检，分析不符合DTS处，采取措施修项目部/工程试装，邀请DRE进行了评判，主要的评审内容局限于验证数据是否有干改数模可比后期修改模具在时间/成本上都有很大的节约部涉。而在OTS/FE装车时的许多匹配问题，回过头来看在快速样件上其实建议评审时可邀请FE甚至GCA参加同样有体现142开发阶段Development质量管理Quality Management其他仪表板/副仪表板上海通用SGM T250Page: 11/18

设计开发项目问题点处理经验总结清单序号143项目阶段开发阶段Development开发阶段Development小批量生产PPAP小批量生产PPAP管理分类1费用管理Cost Management费用管理Cost Management质量管理Quality Management质量管理Quality Management信息管理CommunicationsManagement其他Others风险管理Risk Management管理分类2材料产品分类仪表板/副仪表板客户名称上海通用项目名称项目经理经验教训实例描述SGM T250建议措施执行部门客户部类似的EWO进行前后比较，报价时应尽可能多地咨询其他项目类似同样的IP下体注塑件前半部分油漆EWO，T250IP报价60多，612IP报价80EWO的报价情况，做到不自相矛盾多，PATAC处正好又是同一个DRE，当即提出了疑问泛亚要求EWO报价必须附带明细，要求由原材料牌号、重量、单价等，如此很难在EWO中获得较高的利润汇报1. 象注塑等工序透明度较高，而油漆、钣金等工艺在材料利用率、工时节拍等方面可利用之处较多，需充分利用2. 在报价明细中尽量多的列入各类制造、管理费用，诸如管理费/利润可分为1、2级供应商的144其他仪表板/副仪表板上海通用SGM T250客户部145外协件仪表板/副仪表板上海通用SGM T250T250储物盒多次发生质量缺陷，在对供应商的三级零件进行尺寸测量后发现并无零件图纸，从而也无法判断供应商的零件尺寸是否在公差范围开发一级零件图纸, 由客户确认; 二,三级零件图纸由供应商开发,需得到产品工程师进行确认.内，对供应商缺少约束GCA的高地位：从NS阶段，GCA就参与进行评判，GCA提出的问题，即便是FE阶段ME已认可，也会被要求进行整改1. GCA评判的原则：1-2-3原则2. 对坏路异响的高度关注3. 了解QE评判缺陷责任时的思路, 并与之沟通交流.工程部146其他仪表板/副仪表板上海通用SGM T250项目部/工程部147开发阶段Development开发阶段Development报价阶段Quotation其他门板/立柱上海通用SGM V250产品更改方面:1. 建议同步建立CKD设计变更经历是非常有益的，特别是侧撞结构更改较随意。例如，背面隔音垫增减频繁，据判断为调整门板B面和钣项目部/工程的改善上金的干涉；未解决侧撞问题，CKD件后期的结构、材料都发生过较大的部2. 之前韩系类似产品的设计变更经历有重要的借鉴作用.变化。如果YFV负责背面设计，所获得的韩国早期CKD件，参考性有限。需要定期召集供应商进行汇报开发进度并技术、质量讨论，特别是项目开发中对自制件的控制比较关注，而忽略外协件的控制，同时对于一些能力比较缺乏的供应商，就更加需要我们去主动关心，协助他外协件的控制也是比较薄弱们解决产品开发中的工艺和质量问题。1. 在报价的ED&D中详细描述清楚YF设计的范围凡是设计项目中含有按照CO Design开发的零件, 需要与客户确认设计2. 在和客户的启动会议上, 再次明确好开发的内容, 哪些是YF设范围.计的, 哪些是报价定点时候就明确好CO Design; 并且做好会议记录发放客户1. 安排报价经理/工程师和财务工程师/项目采购一起重新对项目设计或者同步开发的built to print项目, 从客户定点到YFOTS开模产进行财务的重新核算,品已经有较大变化2. 进度允许的话, 按照开模状态编制拨款和相应的财务分析3. 否则以该稿来作为老板审批稿的更新1. 给供应商的设计零件的SOR中所有输入要求要明确, 更改内容的确定以和SOR对比为准2. 更改的提出如果不是来自于客户, 需要有工程经理的签字确认3. 灵活处理推动客户经理, 和客户经理一起联系报价工程师/项目采购/模具工程师得到定内部价格; 由客户经理确认对外报价报价后建立和客户的EWO/潜在EWO跟踪表, 在后续的global项目中定期督促客户经理联系buyer确定流程发布情况, 核对客户写入的价格1. FE2前QAD建立; 更改实行时间要留出QAD申请周期2. 要和投产单位/投产经理讨论好投产前物料的收发流程3. 要和供应商管理科经理建立好应急的机制4. 进口物料和计划科/协调科早作确认5. 对BOM用量每周期跟踪, 及时分析调整采购部148外协件仪表板/副仪表板H3/G项目149其他门板/立柱上海通用SGM710项目部150开发阶段Development费用管理Cost Management其他门板/立柱上海通用SGM710项目部151开发阶段Development费用管理Cost Management外协件门板/立柱上海通用SGM710和供应商开发费用更改的确认项目部/ 工程部152开发阶段Development费用管理Cost Management其他门板/立柱上海通用SGM710和客户的EWO处理流程项目部153小批量生产PPAP进度管理Time Management自制件门板/立柱上海通用SGM710投产前物料管理2007年第四季度N-STN&B5GP仪表板MDI国产化VAVEN-STN&B5GP仪表板MDI国产化VAVEN-STN&B5GP仪表板MDI国产化VAVE国产聚醚发泡后收缩率大于进口聚醚，影响外观质量A. 在B5GP仪表板气囊盖板发泡中，由于金属骨架存在深度较大的凹槽，由于泡沫厚度差异较大，在零件表面出现类似类似注塑件的缩印。B. 在R75仪表板发泡中，仪表板上部上面骨架存在台阶高低的变化，由于泡沫层在此台阶处厚度变化过大，国产泡沫收缩较大，导致在此台阶变化处产生明显的缩印。国产聚醚暗泡缺陷发生率高于进口聚醚国产聚醚在发泡反应过程中，在泡沫流动汇合处、流速突然 减缓的直角处，易产生暗泡的缺陷。国产聚醚泡沫与某些基材粘结性较差在使用耐低温性较好的搪塑PVC表皮结构的仪表板中，出现泡沫层与表皮黏结较差的问题，导致低温气囊爆破试验中有泡沫飞溅的现象。在类似发泡零件开发中，考虑使用国产聚醚， 可适当关注仪表板的骨架结构，避免泡沫层厚度在某一位置出现突变。154其他Others其他Others材料仪表板/副仪表板上海大众工程部155其他Others其他Others其他Others其他Others材料仪表板/副仪表板上海大众在结构设计中，特别关注前除霜器位置的泡沫层厚度变化，及可能的泡沫料流动方向，尽量避免泡沫层厚度突变及过小的泡沫层。特别是在无缝气囊类的仪表板的选材时，为考虑低温特性，往往选择低温性能较好的PVC粉末材料，而此类材料由于增塑剂含量较多，对泡沫层与表皮的黏结性有较大影响，在气囊爆破试验中因泡沫的飞溅会影响试验结果材料选择上要兼顾所有试验性能的满足.Page: 12/18工程部156材料仪表板/副仪表板上海大众工程部

设计开发项目问题点处理经验总结清单序号项目阶段管理分类1信息管理CommunicationsManagement管理分类2产品分类客户名称项目名称项目经理经验教训实例描述华晨 M2 仪表板&门板上装项目华晨 M3 仪表板&门板上装项目华晨 M5 仪表板&门板上装项目华晨 M7 仪表板&门板上装项目CD345装饰条等零件，客户要求材料用PC/ABS，但实际在达到客户性能要求的情况下，ABS已经足够。在反复和客户沟通不果的后，另辟道路，分析第一供应商的零件材料，在确认第一供应商确实用得是ABS的前提下，拿出足够的证据，和客户谈判，最终客户让步,零件材料成本降低.建议措施执行部门157开发阶段Development材料仪表板/副仪表板华晨1、掌握越多的信息，谈判中越有可能掌握主动。2、“另辟捷径”有时候是非常有效的操作方式。项目部/工程3、项目属于二次开发制造, 可以研究TierI供应商前期项目更改情部况, 避免后期再次更改.158开发阶段Development进度管理Time Management信息管理CommunicationsManagement人力资源管理Human ResourceManagement信息管理CommunicationsManagement质量管理Quality Management质量管理Quality Management人力资源管理Human ResourceManagement风险管理Risk Management材料仪表板/副仪表板华晨报价阶段对客户搪塑皮纹的要求不够明确，待项目开始后，才了解到客开发前期与客户的技术交流异常重要，尽可能地掌握所需要的关键户对于搪塑皮纹有着特殊要求，而且客户不能提供包覆表皮来源或协助信息，倾听客户的声音，引导客户说出他的想法。项目能够顺利进延锋完成开发。重新开发同样的皮纹，严重影响了项目进度和成本。行起了至关重要的作用。1.发泡模技术协议定义比较清楚，当模具供应商和延锋之间有利益冲突的时候，协议条款起到了关键作用。2.门板搪塑模技术协议有漏洞，对皮纹余量未作定义，模具供应商没有放任何余量，实车匹配时，由于需要开边界轨迹，导致部分区域没有皮纹，后期不得不花一定的时间和成本弥补从第一次在线试装开始（未到PPAP阶段），每次邀请金桥公司工程师共同参与，工程师对产品熟悉较早，为后来共同解决问题以及顺利交接带来方便YFV作为CD345的FSS，但内外部人员对此多不了解，所以，很多设计原因导致的工程更改都是私下完成的，没有向顾客提出concern，也没有向客户收取更改费用。这样，既违背数据，也造成项目成本增加。例如门板向内变形导致与内开扳手框间隙的更改1.详尽的技术协议在处理纠纷时非常有用。2.着重细节1.投产公司的工程师尽早地介入项目，非常有必要。2.明确投产经理角色定位1. 清楚FSS(全服供应商)的定义，明白FSS供应商的权利和义务；2. 对有设计职责的项目, 需明确工程评审的重要性, 避免到后期的更改, 这需要FSS供应商负责.项目部159开发阶段DevelopmentOTS交样OTS开发阶段Development开发阶段Development小批量生产PPAP材料仪表板/副仪表板华晨工程部160材料仪表板/副仪表板华晨项目部161其他外饰长安福特项目部162其他外饰长安福特CD345163自制件外饰长安福特CD345164小批量生产PPAP开发阶段Development模具/检具外饰长安福特CD345明确项目的要求，并评估其可行性；项目输入评审阶段，项目输入资料评估往往流于形式，评估的结果没有项目部评估已往类似的工艺、经验教训，采取措施，以在新项目中借鉴或输出，措施没有落实避免。后保与侧围间隙问题本身是因为车身钣金不稳定造成的，但CFMA内部质1.清楚STA的作用, 是YFV与CFMA沟通的纽带；量和生产部门抱怨后保不良。在这个过程中，STA没有说服内部，而是2.准备充足的证据, 供STA人员认可YFV的质量, 并帮助与CFMA内部项目部/工程也在不断的抱怨YFV的过程控制水平。项目组为此对STA的抱怨很大，但有利沟通;部反观我们自身，我们只是感觉自己冤枉，而没有准备充分的数据递交给3.说服CFMA相关部门或人员，解决问题才是我们最终的目的（利STA，让他去做内部说服工作。益）。1. 项目经理正确协调内部资源, 及各部门职能的正确使用模具/检具验收过程中，工程人员往往对模具/检具的功能提出意见，或2. 工程人员在模具/检具验收中承担的职能是验证模具/检具能够者跳过模具公司直接向供应商发出指令。造成模具/检具在工程更改中项目部满足产品质量/控制的要求；或后续使用中发生问题出现扯皮现象3. 清楚模具/检具工程更改发放的流程，验收的流程。出现问题或者工程更改中，我们往往基于强大的经验做出多套方案供顾1.提供方案的同时, 充分说明一个最佳方案，阐述优缺点，让顾客客选择。而顾客因为不专业，往往在几套方案之间犹豫不定，造成进度最终拍板（判断题），而不要让顾客做选择题；拖延。或者让我们几套方案都做尝试，从而造成进度和成本的增加项目部165其他外饰长安福特CD345166开发阶段Development风险管理Risk Management信息管理CommunicationsManagement其他Others模具/检具外饰长安福特CD345167开发阶段Development其他外饰长安福特CD345168开发阶段Development其他外饰长安福特CD345169开发阶段Development质量管理Quality Management其他门板/立柱其他J64CFMA外方STA总监曾要求后保与牌照板分别制作检具，以控制这两个产品的特性.项目部项目组以需求为导向，准备相应的证据, 向CFMA分析说明现有检具能够从实际需求出发, 与客户良好沟通, 会得到更好的效果控制间隙，所以，不需要增加检具和模拟块。CFMA最终接受了项目组的解释，没有增加。节省项目费用约20万。1. 知道谁在项目中扮演关键角色，掌握话语权；找出关键人物，并让他发挥作用2. 在项目开发过程中，无论是解决问题，还是工程更改都首先想欧洲在CFMA技术支持的工程师在工程更改和认可等方面往往发挥决定性项目部到用数据说话——调查并向顾客提交充分的数据，以说服顾客，为的作用，所以，要注重与欧洲支持工程师的沟通。YFV争取最大的利益。项目开发过程中, 对待供应商:1. 利用采购战略，尽量降低工程更改成本；项目部/采购供应商管理2. 尽早让供应商介入开发；部3. 和供应商建立良好沟通关系，对供应商的支持和配合予以鼓励4. 通过采购平台对影响项目节点重大供应商问题施加压力。模具开发中:1. 产品颜色严重影响模具结构, 黑色本体会有明显的熔接痕;1. 模具供应商管理项目部2. 模具及皮纹供应商管理, 对项目进度的影响;2. 了解客户的特殊要求3. Mazda客户对产品外观的要求严格;4. Mazda客户, 产品状态以检具为准2008年第一季度170开发阶段Development信息管理CommunicationsManagement其他仪表板/副仪表板江淮C926与JAC客户的交流,等级观念很强,决策权在部级经理、院长甚至副总经理。拥有一套完整的汇报机制，工程问题和工程决策无法在第一时间给予明确答复。以问题清单为抓手，通过电话会议等形式，定期沟通问题是否按时项目部/工程解决；部和客户的中层保持良好的关系，工作经过部级经理推进，效率会明显提高。Page: 13/18

设计开发项目问题点处理经验总结清单序号171项目阶段开发阶段Development开发阶段Development管理分类1风险管理Risk Management风险管理Risk Management管理分类2其他产品分类仪表板/副仪表板客户名称江淮项目名称项目经理经验教训实例描述C926不同阶段不同的决策层带来的不确定性设计开发阶段由研究院的管理层负责; 到小批量试装就转由制造公司全负责.Benching marking 对标车型:JAC 的管理层心目中每人心中都有一辆对标车型。这些对标车型可能是他们的座驾，也可能是市场上目前销量最好的车型，他们要求自己车子从整体到细节都能做到他们的对标车型的水平。1. IP 下体、GB和CNSL前延伸板之间形成了一个洞，参考其他车型，造型上没有加盖板。2. 下体和DSL/GB之间的连接缺陷等这些造型缺陷，在油泥上无法体现，但数据上可以体现，尽管客户认同这些缺陷，但实际装车时无法通过评审，最终还是通过修改模具予以解决3. 上装－靠近三角窗处的爬升, 后期试模时发现模具上很难实现C926项目在YFV介入时，钣金数据已经冻结，牵涉到许多固定点的布置方案只能迁就钣金孔位的布置。但实际装车后，问题如YFV报告所述出现，在这样的情况下，最终客户还是对IP前端连接/门板的连接固定点进行了调整建议措施执行部门从C926项目上可以看到江淮公司的制造公司对产品的最终销售负项目部/工程责，产品转入小批量生产后，研究院处于配合制造公司进行产品改部进的地位，制造公司的要求必须认真考虑根据对标车型，及时调整我们的结构特点和工艺能力.C926项目中木纹饰条的变更, 南天无法满足要求, 后被华伟取代.项目部/工程部172其他仪表板/副仪表板江淮C926173开发阶段Development风险管理Risk Management外协件仪表板/副仪表板江淮C926必须加强在CNC阶段邀请他们各部门的负责人对造型进行全面的评审，尤其时我们认为属于明显造型缺陷的地方，开模之前让他们的部门经理或者汽研院院长评审，以便及早发现问题，解决问题。项目部174设计阶段DesignOTS交样OTS开发阶段Development信息管理CommunicationsManagement费用管理Cost Management质量管理Quality Management自制件仪表板/副仪表板江淮C926和客户及早对interface进行确认，尤其是限于时间进度，钣金数据往往比内饰提早冻结。作为内饰设计，必须与客户确定好介入后项目部/工程部哪些长周期模具的产品数据会提早冻结、何时冻结.175外协件仪表板/副仪表板江淮C926做木粉板工艺，需要投入热压成型模具、水冷定型工装、冲切工项目前期对嵌饰板的成型工艺进行两种方案的比较，从分析结果看，木装；牵涉到5副模具，5副模具都需要有存放支架，需考虑增添换模粉板成型工艺在产量较低是比注塑包覆有优势。但实际状态是木粉板工机构，需增加冲切机的改造费用，木粉板容易变形，模具需要3轮艺会增加许多辅助设施、更改费用，成本超过注塑包覆方案修改才能达到所需的配合尺寸CNC/soft tool零件尺寸及外观控制重要性华晨项目开发的特点:1. 标准、要求的多变2. 时间节点的多变3. 对YFV能力的期待遇到问题时最好主动设法为其提供可行的解决方案4. 定点第二供应商的风险与客户确定价格时的策略EWO费用:全新设计项目不可避免会存在很多内部设计更改，M3项目在准备拨款申请时未有考虑到，后期许多设计更改客户不买单，支付供应商的工程更改费用有难度外协件定价:M3项目由于从启动到准备拨款申请已历经了近2年，零件状态与报价的EC批准稿的状态有了很大的变化，再以EC批准稿作为外协件/原材料的目标价已不合理在硅胶模样件方面的经验欠缺:1. 使用类PP材料,放置1、2周时间后，有变形，特别是副仪表板上体，扭曲变形，后经供应商花大力进行了整形2. 技术协议中并未对此规定硅胶模样件后加工需注意事项3. 温度对产品变形影响1. 检具供应商定点, 项目所有检具定给一家供应商, 评审方便, 但进度紧张;2. 关键供应商选择, 经实地考察,风险评估,模具由辽阳金兴转模具公司负责, 避免风险沈阳项目需注意温度对设备及零件质量的影响低温时设备无法正常运行, 毛毡,泡沫条粘结力下降零件可装配性节拍控制对CNC样件, 软模样件尺寸及外观的控制需明确. 尺寸及外观的严格关控工程部工程部/项目部176外协件仪表板/副仪表板江淮C926177开发阶段Development风险管理Risk Management其他仪表板/副仪表板华晨M3项目这些对其他华晨项目借鉴作用项目部178开发阶段Development开发阶段Development费用管理Cost Management费用管理Cost Management其他仪表板/副仪表板华晨M3项目做拨款申请前期的充分考虑项目经理179外协件仪表板/副仪表板华晨M3项目项目采用方案：由战略采购估价，由PM和业务经理讨论确定了外协件目标价项目部180开发阶段Development风险管理Risk Management外协件仪表板/副仪表板华晨M3项目1. 对快速样件/硅胶膜样件等产品的工艺不熟悉，缺少经验，无此项目部/工程方面专业人员配置部2. 不同供应商分工会带来的皮纹、油漆、颜色等方面一致性问题对关键供应商的能力、产能需作细致的调查，对大型注塑模的重量/尺寸、行车能力等需特别关注项目需注意生产所在地温度对设备及零件质量的影响对零件装配可行性评估, 考虑装配节拍对后续量产的影响4开发阶段Development开发阶段Development开发阶段Development设计阶段Design风险管理Risk Management风险管理Risk Management风险管理Risk Management信息管理CommunicationsManagement信息管理CommunicationsManagement外协件其他其他其他仪表板/副仪表板仪表板/副仪表板仪表板/副仪表板门板/立柱华晨华晨华晨华晨M3项目M3项目M3项目M1 Facelift项目项目部工程部项目部/工程部工程部/试验中心185设计阶段Design其他门板/立柱华晨M2 Facelift项目186开发阶段Development质量管理Quality Management其他仪表板/副仪表板BBDCJ1项目创意造型，A面和结构设计，工程，CAE，试验，以及业务，项目，采购前期造型阶段，结构设计和CAE支持可以再充分些, 如在门板侧碰多个职能部门紧密合作，将项目开发进度合理压缩到客户能够接受范方面等.围，并在开发过程中保持创新1. 对于客户的需求不是非常明确。例如，油泥模型的定义双方理解概念不同。2. 技术协议需要更加完善，明确各阶段需要提供的何种服务，何对项目在造型阶段, 与客户交流方面的相关经验教训种数据,保护自己在各阶段的利益.3. 分阶段合同的操作模式，容易造成后期设计合同以及产品定点的被动。注塑皮纹外观件，BBDC提供的产品材料标准上未有对材料耐刮擦性的要求，因此在开发初期忽略了，造成零件皮纹加工后生产，零件表面划伤明确客户对产品要求, 明确材料标准, 在后续试验验证中加以验很厉害，装配流水线上存在大量返修，造成Cockpit节拍严重脱节，工证.时大量增加Page: 14/18项目部/工程部工程部

设计开发项目问题点处理经验总结清单序号187项目阶段小批量生产PPAP小批量生产PPAP管理分类1质量管理Quality Management费用管理Cost Management管理分类2外协件产品分类仪表板/副仪表板客户名称BBDC项目名称项目经理经验教训实例描述J1项目转向管柱盖板和仪表板下体骨架的间隙匹配，下体骨架做了相应修模,而转向管柱盖板结构更改, 流程较麻烦,模具没有及时修整, 在后期装配时BBDC对此间隙有很大抱怨300C中模具协议中，第二次付款是BBDC正式批准PPAP后，第三次付款是批产3个月后，由于存在海南暴晒等长期试验，PPAP只是临时认可，因此300C投产一年半也没有拿到大部分模具款. J1项目也遇到了类似问题.建议措施执行部门对匹配中存在的问题, 提供整改措施, 并明确断点时间, 通知客户项目部/工程并追踪.部和客户的沟通对项目开展是很关键, 在合同前期签订时需要与客户明确相关要求.客户部188模具/检具仪表板/副仪表板BBDCJ1项目2008年第二季度189开发阶段Development开发阶段Development开发阶段Development设计阶段DesignOTS交样OTS开发阶段Development费用管理Cost Management质量管理Quality Management其他Others风险管理Risk Management质量管理Quality Management质量管理Quality Management模具/检具仪表板/副仪表板福田右G项目模具开发费用的管理：左G模具开发800万，右G模具开发费700万，如果在项目开发时提醒客户，并有意识的进行零件左右对称，至少可以减少200万的模具费用和其他开发费用1. 在项目初期设计中有意识的进行零件对称设计，提高零件的通用性。工程部2. 建议对YFV目前设计和生产的几十种IP/CNSL，按功能件分类建立设计库和样件库便于工程师进行参考设计1.在项目初期应该提出此方面的资源要求，确定具体人员进行负北京公司没有相应的检具工程师，且供应商的能力较差，而模具公司的责；检具工程师只对自制件检具进行负责，因此对供应商检具的制造验收缺模具公司2. 检具图纸的评审；乏有效的指导，造成检具多次更改3. 加强供应商检具设计及制造的评审， 进度管理。自制件IP检具设计，经过大家努力设计成既可以测IP本体也可以测总检具设计通用性的考虑，可以相对降低成本。模具公司成，还可以装配其他零件进行间隙和阶差检查左右对称设计和费用原因，在项目初期没有安排DV试验，虽然后来重新新设计项目开发中，与客户沟通，定义出最少的CAE及DV试验项工程部增加了DV试验，也发现一些问题，但由于安排较晚，所以起到的作用毕目，在设计初期进行试验。竟有限由于出厂检查不仔细、包装不当等原因，导致送到福田的样件经常发生做好出厂前的check list,由专人进行检查，相关负责人签字后出北京公司漏装卡子、划碰伤，部分有明显缺陷的零件也送到客户端，造成客户抱厂。怨原项目PV试验修偏认可的气味、总碳、成雾，现在都不予以承认.在Carry over项目中，并不是达到或者优于老项目水平就给予修偏.而是新项目气味等环境试验未达标时, 做出平均试验水平, 与客户讨论工程部要达到材料工程师有签字权的范围内才能予以修偏认可 、工程临时认修偏认可, 便于项目以后开发.可1. 因参照以前的项目，快速样件费用差别比较大。造型认可、P-F，B-F阶段，客户实际对快速样件的外观质量和需求数量跟报价时预想的不报价时，要充分考虑客户对样件数量和质量的要求和潜在的需求。客户部/工程一致。部2. 因为客户提供的数据不准确，还增加了内部数据验证的CNC样件.3. 在评审不同设计方案时，上海大众产品部的高层喜欢采用实际样件进行模拟，也要增加额外的样件1. 在提供给客户的报价假设，需明确报价的范围，而且越明确得初期报价假设范围非常清楚，在后期上海大众产品部应执管会领导的要项目部/客户具体越能在以后的因设计范围变化而增加报价时掌握主动。求而扩大设计零件范围时，延锋有足够的理由增加报价。部2.报价时，对客户的特殊要求要充分理解并评估风险。生产节拍的预估跟实际偏差大，如前保险杠装配节拍报价时为90s，但工程师提供生产节拍的时候，需要慎重考虑，需要把取件时间也要是实际操作最快能达到400s左右。对项目的利润率直接产生负面影响。考虑进去，最后希望工程师的直接领导进行评审确认。工程部19模具/检具模具/检具其他外协件仪表板/副仪表板仪表板/副仪表板仪表板/副仪表板仪表板/副仪表板福田福田福田福田右G项目右G项目右G项目右G项目SGM18 BlackTrim194外协件仪表板/副仪表板上海通用195开发阶段Development费用管理Cost Management快速样件外饰上海大众STN 3000 GP项目196197报价阶段Quotation小批量生产PPAP设计阶段Design费用管理Cost Management风险管理Risk Management信息管理CommunicationsManagement信息管理CommunicationsManagement信息管理CommunicationsManagement信息管理CommunicationsManagement风险管理Risk Management信息管理CommunicationsManagement其他自制件外饰外饰上海大众上海大众STN 3001 GP项目STN 3002 GP项目STN 3003 GP项目198其他外饰上海大众延锋内部开设计研讨会，先内部达成一致，而且选择对延锋有利的上海大众对延锋设计方案的反馈渠道多， 而且有些是内容冲突的反方案，然后提供一到两个方案，让大众内部选择。同时在项目初期馈，大众内部意见不统一，往往需要延锋从中协调，影响时间进度；同工程部 项目尽量要求客户统一输入和输出口，不要过多参与到客户内部的协调时延锋内部的对外输出信息也不尽一致。部沟通上，造成时间精力的浪费。造型部门在向客户展示造型方案之前应尽可能地听取工程设计部门的意见，工程设计未经确认可行的方案尽量不要提交给客户。同在项目初期，曾有造型设计方案在未取得工程设计人员确认可行性的情时，对于提供给客户的方案不宜太多，每一个提供给客户的方案都况下即向客户提交造型方案的情况。必须包含相应的费用，时间和可行性分析。造型部门在进行造型更改和A面更改时，缺少类似零件履历表的跟踪方式，对于跟踪和追溯零件的变化较为不利，甚至如果造型方面的人员不在即无法了解该零件的变化情况。座椅的设计是由供应商延锋江森进行设计，但是在设计开发过程中，供应商经常跳过延锋与客户直接取得联系进行沟通，很多信息延锋不了解，故此在项目开展过程中非常被动，无法进行控制。客户提供的数据不准确，改型前的数据很多都是在客户产品生产后才补上，而且很多数据与现有产品不匹配，造成项目开展相当困难造型部门增加类似零件履历表的输出,便于项目后期的查询与跟踪.199设计阶段Design设计阶段Design设计阶段Design设计阶段Design设计阶段Design其他外饰上海大众STN 3004 GP项目STN 3005 GP项目STN 3006 GP项目STN 3007 GP项目STN 3008 GP项目工程部2其他其他其他其他外饰外饰外饰外饰上海大众上海大众上海大众上海大众工程部/项目部要求供应商尽量不要直接和客户联系，所有的联系需经过延锋，即工程部/项目使不如此，也要求内部供应商与客户联系的所有邮件等联系内容必部须抄送项目经理。客户提供的数据在使用前必须进行检查,评审,并确认，千万不可拿工程部/项目来即用，必要时可以制作快速样件进行验证。部1. 在开模阶段必须要求模具公司对于所有更改的信息提供给设计模具公司在进行模具设计时对设计数据进行了部分小修改，但是未能及人员，而且增加项目前期模具设计工程师跟结构设计工程师的交流工程部/模具时将更新的数据提供给设计部门，造成开模数据和设计督导下发的数据公司。不一致的情况。2. 加强模具设计评审.Page: 15/18

设计开发项目问题点处理经验总结清单序号204项目阶段设计阶段Design管理分类1风险管理Risk Management管理分类2其他产品分类外饰客户名称上海大众项目名称项目经理经验教训实例描述STN 3009 GP项目建议措施执行部门205小批量生产PPAP质量管理Quality Management外协件外饰上海大众STN 3010 GP项目206开发阶段Development质量管理Quality Management外协件外饰上海大众STN 3011 GP项目1.教训: 提高采购人员的参与意识；或者技术中心设立设计供应商对于上海大众指定的零件设计供应商的设计进度，采购部回避介入，造工程部/项目管理的职责人员，专门管理设计供应商的进度和质量成跟供应商的交流困难。采购部对于设计阶段的设计进度，缺乏控制力部2.经验: 对不同性质的设计供应商，采取不同的控制方法，和客户度的充分沟通是关键。从项目第一次试模零件开始，工程督导对每一个零件状态编制问题在每次进行评审时，零件会冒出新的问题，有些问题虽然被客户提醒过清单（客户反馈、项目组反馈），而且对零件的全部问题进行评工程部/项目多次，但是到SOP之前也没有彻底整改。产品供应商也对延锋的工程师价，减少反复工程更改的风险。对模具认可也产生困难。而且最后部的每次都增加更改内容，进行过抱怨。一个工程更改必须在0S之前解决掉，保证0S之后的工厂的拉动的零件可以交付给客户。工程更改范围包括外协件。工程督导对所提供的样件给项目组提供零件履历表，严格按照产品提供给上海大众做DV、PV实验的产品样品状态不明，对实验结果有反面、工艺特性请单、FMEA、样件控制计划等项目工具的内容执行，保工程部/项目影响部证产品认可实验一次性通过率教训GT格栅在光板认可阶段，被大众德方总经理指出有表面缺陷（缩印、表在客户催促尽快进行GT格栅的情况下，没有进行足够的设计验证，工程部/采购面刮伤）；在经过多方讨论的情况下，决定从新进行A面、结构改动，而且外协件质量问题一直没有受到足够的关注。部模具重新开发经验进行新老零件的分析比对，编制比对表，进行产品风险分析前保险杠的光亮饰条装配之前一段时间没有按照工艺要求装配前进行烘项目开始的时候，根据客户信息（图纸、EWO等），编制完整的工工程部烤，工厂解释的原因是原来的GP4烘箱偏小，不能烘烤。前期缺乏仔细艺流程图，项目组根据工程督导所提供的工艺流程图进行实际验证的工艺验证，对投资决策提供错误的信息。而且有必要的话，对客户的装配工艺进行现场核对对于大众定点定价的供应商，由客户部在0S阶段之前催促客户加快PPAP的认可，为SOP前后的批量拉动提供供货保障。供应商的产能跟不上延锋的订单要求项目部对于工厂的中途自制转外协的要求，希望工厂的职能部门尽可能在项目前期提供需求外协模具在项目后期验收时，模具质量和整改进度不能满足项目组的要在模具合同签订的时候，增加如模具不能按时满足项目组要求时，求，造成解决客户反馈问题的迟缓和客户方面的抱怨对模具费用的控制等方式控制进度和质量的控制工位器具制作过程中，工厂对数量和单价都缺乏有效控制，而且项目经理得不到任何实际制作情况。对于拨款申请的控制失效。对于无端多出的工位器具，工厂相关负责人的解释是产量增加，所以工位器具也相应增加。工程更改在SOP之后也频繁发生，而且大部分设计问题都是数据开发阶段的样件装配过程中也出现。造成车间不能在SOP之前准备足够的库存，而且不敢拉动批量。从项目启动、数据冻结一直到第一次试模之前，项目组至少制作了20套左右的不同加工方式的样件，但是每次从装配过程中提出的问题，没有足够重视对于客户提供新的市场预测时，请客户部尽快通知项目财务工程师和项目经理，对于因为产量增加而需要调整拨款申请投资的情况，跟工厂经理商量后，追加拨款申请模具公司207开发阶段Development小批量生产PPAP小批量生产PPAP投产阶段SOP投产阶段SOP质量管理Quality Management质量管理Quality Management风险管理Risk Management质量管理Quality Management费用管理Cost Management其他外饰上海大众STN 3012 GP项目STN 3013 GP项目STN 3014 GP项目STN 3015 GP项目STN 3016 GP项目208自制件外饰上海大众209外协件外饰上海大众210模具/检具设备/工装/电测试外饰上海大众211外饰上海大众客户部212投产阶段SOP风险管理Risk Management其他外饰上海大众STN 3017 GP项目213开发阶段Development信息管理CommunicationsManagement其他外饰上海大众STN 3018 GP项目1. 在工程督导、设计督导提出样件验证或者有客户的样件需求时，工程督导、设计督导对于样件所要达到的或者验证的目标要明工程部/项目确，这样对于工程问题提供最大限度的前期控制部2. 对项目开发中制作的样件需要评审并跟踪改善进度.对于新进的员工，需要在进入项目之前，主管部门对员工进行项目流程、项目文件的培训。项目活动中，工程师对项目节点的重要性缺乏认识，特别是新进的工程项目组成立之后，项目经理对项目成员进行项目活动模拟讲解，对项目组师；技术中心之外的项目组成员对项目的时间进度也缺乏足够的重视项目活动过程中的风险进行集体讨论，把潜在的风险控制在可控制范围内。2008年第三季度开发阶段Development风险管理Risk Management工艺制造可行性评审的早期参与:1. 早期制造工艺评审输入决定了A面造型、零件分件、DTS定义是否可结构设计阶段, 工艺制造可行性早期实施对设计加以分析, 有利于达到最终产品的精致工艺性后期工艺开发.2. 复杂外协件制造可行性支持(手套箱焊接, 银饰条mask喷漆)3. 根据实际设备及生产能力调整工艺、制造方案(B5生产能力剩余，超声波专机改为摩擦震动焊接，投资节余)1.功能件的功能性、操作性需严格评估，避免造成设计失效。（实例：杯托不能完成垂直支撑功能，快速样件的精度无法模拟优化可行性）2.可装配及拆卸性 DFA评估需加强 。（实例：手套箱转轴装配可行性加强CNC及硅胶模样件评审及风险评估、储物盒拆卸维修性要求）3. 结构特殊零件快速样件无法分析实际产品性能，需工程师进行工艺可行性评估。 （实例：长件/薄弱/大件－除霜隔栅、端盖、中间出风口与银饰条的塑料卡接强度，OTS和整车试验中暴露出来）批量产品材料与总成性能的控制:原材料－产品结构－试验条件－试验内容其中任一变量的影响，需要严谨的逻辑分析和验证计划来实施，减少批量产品的供货质量风险和不必要的试制试验费用214其他仪表板/副仪表板上汽W261项目组215开发阶段Development风险管理Risk Management外协件仪表板/副仪表板上汽W261工程部216小批量生产PPAP质量管理Quality Management材料仪表板/副仪表板上汽W261项目组Page: 16/18

设计开发项目问题点处理经验总结清单序号项目阶段管理分类1管理分类2产品分类客户名称项目名称项目经理经验教训实例描述建议措施执行部门1.针对项目中出现的工艺难点，条件允许情况下有准备的攻关，或客户要求在老凯越的单色IP骨架上实现双色喷漆，由于分界线处无工艺者适当工艺转化，可以争取到更多的机会以及变向降低成本。槽设计，列为项目工艺难点，开发过程中通过Masking胶带、喷漆工艺2.开发过程中灌输SGM困难的工艺可行性，调试过程中通过各阶段等优化，达到客户要求，避免了生产模具修模，保证现有生产的情况下产品质量的提升，说服其共同就外观封样，为后继开发结果做好铺完成产品开发垫，这个过程中除DRE、SQE，VQ、GCA等部门的认可至关重要。1.工程模具对模具开发的评审与验收，不应由于是搪塑模重翻之类SGM南厂SOP后，6月份上海公司SGM618的多副搪塑模由于自身质量问题的情况而松懈。出现同一位置模腔开裂，紧急处理避免了无法供货，KTX承诺新开模具2.应约定确保财务付款需要项目经理同意这一流程的有效性，以加进行补偿，但处理的同时金桥公司单方支付150万模具款。强对供应商收款后，模具、设备等出现突发事件的处理力度。由于非出口车型，头碰试验标准使用国标即可，但确定DV大纲时，由于DRE的坚持，最终按照美标签订。后继试验无法通过成为项目Top 1Issue，为此重新设计方案并进行了大量反复的试验，造成计划外大量时间、精力、费用发生。最终说服客户以国标考核，试验通过产品得到认可与客户的项目评审中一些经验:1. 前期介入客户数模设计评审，从产品质量、模具、成本等方面给出合理建议2. 关注复杂零件变形问题，结合模流分析考虑后备方案，格栅支架类零件易变形3. 分析与延锋相关零件工程更改，分析是否对总成尺寸有影响，并把意见书面反馈客户4. 评审并控制DIRECTED BUY或领用件零件质量，发现问题及时反馈SQE，督促解决问题5. 加工皮纹前必须与皮纹供应商、材料供应商明确皮纹号、光泽度要求，对于无法达到的要求，查明原因后，建议以会议形式由更专业（材料供应商）人士向客户提出更改建议华晨开发初期没有定义皮纹方案，我们报价时候是按照普通的皮纹报价, 皮纹加工前期, 客户突然要求皮纹改为非常特殊的立体几何皮纹，指定棚泽八光为皮纹厂家，此种皮纹加工难度大、费用高，大大超过了初期模具公司预计的皮纹费用1.标准的确认至关重要，可以建立试验风险评估表与客户讨论，对于高风险项与客户达成一致意见，对客户无理要求不能妥协。2.实验中对存在更改可行性的标准要求，产品改进与和客户商讨标准变更同时进行，可为最终方向确认提供更多选择。217开发阶段Development质量管理Quality Management其他仪表板/副仪表板上海通用SGM618项目组218投产阶段SOP质量管理Quality Management模具/检具仪表板/副仪表板上海通用SGM618项目组219开发阶段Development风险管理Risk Management其他仪表板/副仪表板上海通用SGM618项目组220开发阶段Development信息管理CommunicationsManagement其他外饰上海通用SGM618项目组221报价阶段Quotation开发阶段Development开发阶段Development开发阶段Development开发阶段Development其他Others风险管理Risk Management风险管理Risk Management风险管理Risk Management费用管理Cost Management风险管理Risk Management费用管理Cost Management模具/检具仪表板/副仪表板华晨华晨A1项目如果报价时没有明确指定皮纹方案，建议后续报价假设中模具皮纹费用单独报出，并且注明皮纹类型为普通皮纹客户部222其他仪表板/副仪表板华晨华晨A1项目内饰开发初期定义的颜色到模具烂皮纹时颜色更改, 导致原材料及各种客户提出更改时, 及时更新项目时间进度，与客户充分沟通后由客耐久性试验都要重新进行, 时间进度推迟, PPAP带条件认可.户书面认可，按照时间进度进行。这样会给后续产品认可降低难度工程更改太频繁，A1项目仅OTS阶段就进行了60多项的工程更改，而且工程更改时间进度十分紧张。且工程更改都是YFV提出工程更改的可行性，然后由客户确认实施工程更改费用:OSB改色油漆性能试验费用未付，IMD项目中新开胎膜、 气囊爆破费用未付, 上汽的项目费用均以提出更改部门申请PCR为主，对项目过程中产生的额外费用由于不在预算内都会无法结算.上汽工程更改项目的时间性、实施性。Eg： W161中央分风器加装负离子拖延10个月才启动，原材 料涨价导致模具费用超支，供应商不愿承接业务一度影 响进度。项目要关闭时, 财务根据项目经理签署的项目关闭清单(清单上写无后续合同, 合同已付清, 没有将未完成的仪表板,保险杠海南暴晒试验费用预留一事说明)将项目关闭, 没有预留费用. 致使试验费用后来由TC,YFPO内部来支付仪表板骨架注塑模需要两种颜色生产, 模具在实际的换料切换生产过程中，发现光洗料筒就需要耗费75上公斤的好的注塑粒子.原因: 项目前期, 项目组没有向模具公司明确, 该产品需要用两种颜色来进行生产. 故热流道供应商在设计该注塑模的热流道时, 采用了流道直径较大的方案.冲切设备使用B5项目现有设备, 在与模具供应商签订切模合同时，附件中并没有提及设备的相关Capability的各种指标参数. 后来在试制过程中发现骨架在冲刀退出产品时, 发生被冲刀拉裂的现象. 模具供应商就提出, 需要我们提高冲机的工作油压, 但是他们提出的工作压力已经超出了目前该台冲机允许的工作压力, 引起了争论.1. 每一次工程更改都坚持让客户书面签字认可，后续向华晨拿费用时比较顺利。2. 工程更改前做好评审工作，关于因为工程更改可能出现的外观缺陷（分型线等）及风险需要客户的书面确认1.与上汽进行商务谈判时需要确定合同条款内容，对过程中可能产生费用进行说明。2.及时与上汽工程方面做好信息沟通，了解项目进展情况。确定时效性，包括供应商的报价以及对客户的报价需 要确定有效期限，超过期限需要参照客观市场情况作调 整，规避因为时间延长、原材料上涨等导致的收益风 险项目经理在签署项目关闭清单时, 需与相关职能部门再次确认有无后续发生费用, 并在关闭清单中写清楚, 与财务明确.项目组223其他仪表板/副仪表板华晨华晨A1项目项目组224材料仪表板/副仪表板上汽W161 EWO项目W161 EWO项目300C项目项目组225材料仪表板/副仪表板上汽项目组226材料内饰/外饰北京奔驰项目经理227开发阶段Development费用管理Cost Management自制件仪表板/副仪表板上海大众Model F项目在模具申请制造申请单上新增该零件颜色品种的说明和要求, 项目经理需提醒工程必须提供颜色信息.项目组228开发阶段Development风险管理Risk Management自制件仪表板/副仪表板上海大众领域Facelift项目项目中遇到利用现有设备的，必须向模具供应商提供必要的现有设备的各种约束指标，并和模具供应商确认好是否能在约束的范围内，能够生产出质量合格的产品来项目组Page: 17/18

设计开发项目问题点处理经验总结清单序号项目阶段管理分类1管理分类2产品分类客户名称项目名称项目经理经验教训实例描述建议措施执行部门从中我们需要汲取的教训是：MODELS 和B12项目中都发现模具供应商提供的模具（含模架）重量超出1. 模具和模架重量需要获得模具公司的书面确认（实际是项目组预期布局的规划，导致工厂楼层承重不能满足问题，布局无法落实。费和供应商直接口头确认）用浪费和试制时间推迟2. 对于承重有要求的模具必须在模具技术协议中明确 （实际技术协议中没有明确）3. 项目经理需要增强风险意识和关联度的意识及时将信息传送到各个部门.229开发阶段Development风险管理Risk Management自制件仪表板/副仪表板其他MODEL S 和B12项目项目组表格使用说明：1项目经理根据YFVPDS的要求，在每次关控前完成该阶段项目管理类的经验教训总结。由各科长决定是否推荐入总结表。2每季度项目部总结会内容由各科长决定是否推荐入总结表。所有科长推荐条目须经项目部部3长审批后，由指定项目助理完成最后的操作，并通知相关人员结果。Page: 18/18