汽车行业十大悲情人物

2023年11月28日发(作者：3至5万大众二手车)

汽车行业十大悲情人物

汽车研究资料：

30年的梦想与焦虑

----汽车行业10大悲情人物目录：

1、宋连根：凋谢的牡丹客车缔造者

2、王建明：战士永远在战斗

3、郭谦：哪里是真正的落脚点

4、陈群一：以为没有作品的大师

5、詹夏来：奇瑞教父的难言之隐

6、凌玉章：挺住意味着一切

7、茅晓明：生命中无法承受之痛

8、仰融：悲怆的中华轿车献祭者

9、庹新永：痛别大金龙的创业天才

10、方宏：不堪承受的“桑塔纳之心”

宋连根：凋谢的牡丹客车缔造者

本刊记者贾可

当他被迫离开的时候，牡丹逐渐成为一个没有精神领袖只有怀有

杂念的政治力量干预的企业，其倒掉显然是意料之中的事情

许多牡丹客车的老职工至今还用着一只白色的大搪瓷杯子，那是

1985年为纪念当时已经在中国红极一时的牡丹客车成立10周年而发

给职工的一个纪念品。但是今天，也就是2008年，这家已经有33年

历史的汽车制造厂却永远存在于记忆中了。

《汽车商业评论》了解到的是怎样的一个故事！这个故事或许就

是牡丹客车的倒掉是其创始人宋连根1993年退休之时就已经预料到的

事情。

1975年，宋连根在江苏省沙洲县乐余公社开创了牡丹汽车事业，

即利用卡车底盘改装成我们后来熟知的“中巴车”。这在即将结束十

年文革动乱整个国家走向改革开放的历史阶段显然是明智之举。尽管

生产设备难以寻觅，尽管底盘供应捉襟见肘，但是宋连根克服了巨大

的困难，利用所能够寻找到的一切关系，逐一将困难克服。

宋连根是江苏省沙洲县乐余公社（现为张家港市乐余镇）人，

1929年7月1日出生。童年时，父亲病故，母亲改嫁，姐姐送人，少

年时代以打短工为生，学的手艺是补锅，解放后他是当地一个小镇的

民兵中队长，随后担任村党支部书记。一篇报告文学中写他是粗粗黑

黑的脸，大手大脚的骨架，风风火火的脾性。这或许是他能够成就一

段汽车事业的原因。

在创办客车厂之前，宋连根在乐余建筑站任党支部书记，干的是

盖房子这样的工业。但是苏南人此时已经动了办工厂的念头。宋和一

个退休工人马师傅开始用白铁皮敲马灯，当地话称为围灯。叮叮当当

地做了两个月，居然赚了几百块钱。

但是这个生意显然做不大。富有经营头脑的宋连根，看准市场需

要，开始改装客车。最初的一辆车在一个草棚里花了3个月时间敲打

完成，小有斩获。后来，他建了乡镇集体性质的汽车修理车间，取名

为乐余车辆修配厂。

就在无资金、无技术、无设备，只有一个灵活脑袋和敢做敢为的

情况下，宋连根拿来别人的汽车敲敲打打，用最土的手工办法，改装

了少量旅行车和双排座轻型载货车，贴自己的牌子，最初使用“东风”

商标，后改用“牡丹”商标，年产量是可怜的十几辆。

1979年初，沙洲县委贯彻中共十一届三中全会精神，明确指示要

加快发展社办工业。全厂干部职工受到极大鼓舞，把厂名改为沙洲县

到牡丹客车来提车的用户住满了厂里的招待所。工厂兴旺，职工的工

资也水涨船高。其时，谁家要是有人在宋连根的工厂工作，就意味着

谁家富裕。在1980年代中期，乐余客车厂一个工人的月工资可以达到

七八百元的。宋连根有个外号叫“连根送”。

1984年5月，MD621型旅行车、MDFYIAL型计划生育车通过

省级鉴定，“牡丹”客车的名声越来越响，中央人民广播电台播放

《牡丹到来满乡春》新闻，中央新闻纪录片厂拍摄专题新闻《农民企

业家宋连根》。1985年，乐余客车厂庆祝其诞生10周年。

1986年，沙洲县撤县建市，改名为张家港市，乐余公社也改名为

乐余镇，沙洲县乐余客车厂后来也改名为张家港市牡丹客车厂。其时，

在当地，除了宋连根领导的乐余客车厂，还有许多类似汽车改装工厂

已经如雨后春笋般冒出来。仅仅在乐余镇，就有张家港市通用机械厂

生产的“长飞”牌客车，张家港市沙洲客车厂生产的“沙洲”牌客车，

但是牡丹客车厂还是首屈一指。

资料显示，牡丹客车厂1987年汽车产品质量抽查合格率由原来的

77%上升到96.6%，年产能力达3000辆。当年12月6日，《人民日

报》排出全国11个大中型乡镇企业，生产“牡丹”客车的乐余客车厂

荣居第二。1988年，牡丹客车被评为省优产品，获国家行业检查一等

品称号。

这时，有更多的人来歌颂宋连根。一部名为《中国农民》的政论

式电视片也将他列为榜样。

当然，牡丹客车也并非一帆风顺。宋连根在遇到客车滞销的时候，

投资250万元在客车厂旁边又建起了染整厂，后来还建立了化工厂、

制氧厂、羊毛衫厂等许多乡办企业，可惜大部分并非成功。他还是将

工作重心放在了客车身上。

在国内轻型客车刚刚起步的1980年代末，牡丹客车已经具备了

3000辆的年生产能力，成为国内客车制造业的翘楚。宋连根一直是牡

丹客车厂的厂长和书记，直到1991年，62岁的他被迫交出厂长大权，

只担任牡丹客车厂的党总支书记。即使在那个时候，没有任何人会料

到牡丹会是今天这样的局面，事实上牡丹客车厂的转折已经开始酝酿。

新人没有开辟一个新时代，而是被迫接受一个合并时代。宋连根

对此也是无能为力。

一般的说法是，1990年代初，张家港的牡丹、沙洲、春州、长飞、

杜鹃5家汽车改装企业，互相模仿甚至是抄袭，因为各自独立，虽然

是乡镇企业，谁也不会谦让对方，相互之间压价竞争，很快就变成恶

性之战。张家港市政府看得着急，1994年政府牵头将5家汽车企业组

建成牡丹汽车集团。

事实上，张家港市迅速组建牡丹汽车集团的真实目的不过是为了

迎合当时整个中国正在兴起的拉郎配式的集团化风潮。

各个企业当时互相压价竞争并不算错，在合并之前，牡丹汽车在

所有这些汽车公司中都是领头羊。如果自由竞争，或许牡丹汽车将通

过市场的方式将这些企业打垮并兼并之，但是现实没有给予牡丹客车

这样的机会或者时间。5家改装车厂集团化的结果是第二年减少收入高

达l亿元。

张家港市客车业的集团化不过是把生产同一类产品而生产技术、

管理水平、经营机制等方面都有巨大差距的企业人为地拢在一堆,牡丹

汽车事实上成为一个松散的企业集团。因为它并非是生产要素自然组

合的结果，除了商标统一、集团公司领导层统一外，根本失去了企业

集团资源优化组合的意义。

匪夷所思的是，牡丹汽车集团化后，牡丹集团总部却并不在牡丹

本部，而是在先前春州客车厂所在的南丰镇。更为匪夷所思的是，集

地方政府似乎看到了这一点。1996年，牡丹集团对5家企业进行

了全面重组，建立了分工协作体系，先是投入4亿元技术改造，然后

在采购、制造、销售环节全部统一，完全一体化操作。原来的5家独

立企业变成5个“核心分厂”。

在新的牡丹集团管理层中，这一次换了一位副市长出任集团总经

理。此间观察人士告诉《汽车商业评论》，无论是整个牡丹集团还是

各个分厂，从整体到部分，都已经失去了向前的动力，剩下的只有如

何最大程度地各自利用手中的资源将个人利益最大化。这个时候各个

分厂的竞争已经是一种没有赢家的竞争了。

难以揣测当时的地方政府的真实意识，1998年3月，它采用更为

强硬的手段，实施“行政加资本”干预，以资产换股的方式组建省级

企业集团——江苏牡丹汽车集团有限公司，但是由于没有以企业利益

为重的强人出现，整个集团内部以企业为唐僧肉，大家各自为政的情

况仍在继续。

在国内客车业随着宏观经济的大发展而风起云涌的时候，牡丹客

车的业务发展大大地停滞了。个人小算盘代替了企业大算盘，牡丹集

团没有对未来战略的深入思考，比如集团内部零部件工业体系的统一

化不过是为新利益集团制造机会，比如一些重大技改项目某种程度上

则演变为装修项目。如果说企业有战略的话，那就是1998年11月，

成立牡丹汽车股份有限公司为上市作准备。

1998年9月18日，牡丹集团拿出5个分厂中的二厂、三厂资产，

其他配件商投入现金成立牡丹汽车股份公司，主产轻、中型客车。众

所周知，在中国国内的许多企业，上市最重要的目的是为大股东圈钱

以及小圈子的利益实现的方便化。企业本身已经失去了发展的可能性，

这也是2001年12月18日，牡丹汽车（8188．ＨＫ）要匆匆上市香

港创业板而非主板的最重要原因。

牡丹股份融资不过1亿元，但上市成本接近3140万元。上市之

后，业绩令人大跌眼镜。香港的基金经理表示牡丹股份管理、财务还

不太透明，关联交易很多。接下来的很多故事已经不需细说。因为涉

及的关系太多，张家港政府并不允许当年风云一时的牡丹倒下。虽然

并非心甘情愿，当地许多著名企业掏钱认购牡丹集团的股份，但是这

种类似认捐的做法根本无助于牡丹自拔。

后来，地方政府甚至改变用一茬茬市主要领导作牡丹领导的做法，

改用其他企业家作掌门人，或许是由于看到牡丹积重难返，精明的商

人也将瘦弱的牡丹再一次作为唐僧肉来对待，使病入膏肓的牡丹雪上

加霜。终于在2008年，宋连根开创基业的牡丹黯然凋谢了，而宋

本人在整个中国兴致盎然地进入21世纪前就已经郁郁辞世。

牡丹成立集团的时候，张家港的友谊客车公司因为有新加坡的外

资股份而没有被合并，到今天还依然生存。而2003年，在牡丹汽车挣

扎的时候，原牡丹集团一分厂成功被改制，民营企业鲸吞原牡丹集团

一分厂的全部国有股份，摇身一变离家出走，成为张家港市春州旅行

车有限公司，脱离大家族自立。七分厂也是如此，一下回到当年的独

立状态。

牡丹客车的悲剧是政府之手横加干预乱点鸳鸯谱的悲剧。外行领

导内行，企业失去创业时的核心人物同时也没有新的以企业利益为重

的强势人物出现，最终导致个人利益大于公司利益成为牡丹的核心理

够在扬动再创神话吗

离开了广西玉柴机器股份有限公司董事长兼首席执行官位置的王

建明，似乎悄无声息了。“现在还没到我再次出山的时候。”他对

《汽车商业评论》说，“再过一年，你来采访我，到时我就有的说

了。”

按照王建明在扬州动力股份有限公司的计划，复苏阶段最迟到

2008年年底，2009年进入发展阶段，一年后，扬动将扬帆启航，翻

开新的一页。

此时的王建明，一如从前那个野心勃勃的王建明。只是，扬动却

已并非玉柴，而且，他重新创业的环境也完全不似当初玉柴起步时的

形势。

看着从头开始打拼的王建明，难免会令人想起他在2003年接受记

者采访时，说过的几句话：“60岁退休？恐怕不会，我想干到2010

年。”现在看来，2010年仍不是他可能退休的时间。

现实逼迫王建明重新寻找自己的位置。或许，只有闲暇坐下时听

听古典音乐，他才有可能静下心来，回味一下已经远去的昨天。

那不是一个梦。那是倾注他大半生心血的一个作品，是记述中国

汽车发动机历史的一块铭碑，也是承载许多人梦想的一个神话。

多年以来，在玉柴人的心中，王建明是带领他们扬帆远航的“船

长”，是尊崇了多年的精神领袖。但在外界看来，他带领玉柴从中国

西南边陲崛起的发展历程仿佛就是一部跌宕起伏的传奇电影。

王建明有着非同一般的身世。他的爷爷海公是韩国民族独立运动

的伟大旗手之一；他的父亲1930年代在上海读书，他的母亲是著名诗

人郭沫若的夫人于立群的妹妹于立人。1950年王建明的父亲回到韩国

帮助海公竞选总统，后迫于当时国情就再也没有回来。坚强的母亲独

自把王建明三兄弟带大。

的人或许没有预测到这个任命的意义，但玉柴崛起的大幕就此正式拉

开。

自上任伊始，王建明就提出了玉柴赶超世界一流企业的目标。在

平常人看来，这简直是不可能的事。因为王建明当时接手的玉柴是一

个标准的落后企业：在中国同行业的排名是173位，企业净资产才

800多万元。然而，从不服输、喜欢较量的王建明却做到了。

从1985年到2005年，玉柴的发动机年产销量从1000台增加到

23万台，年销售额从1000万元增加到130亿元，利税合计从100万

元增加到13亿元，净资产从800万元增加到30亿元。短短20年，

王建明在较为偏僻落后的玉林，创下了企业主要经济指标成百倍增长

的奇迹。

玉柴在这么短时间内迅速完成了23亿元的投资积累，形成在世界

上仅次于日本五十铃的中重型车用柴油机生产能力，居世界第二，在

第50届国际统计大会上被命名为“中国最大内燃机生产基地”。

然而，事情的转折竟是如此突然。就在王建明大展宏图、准备带

领玉柴人实现其“跻身世界强手之林”的目标时，他被免去了玉柴董

事长及相关职位。这一人事变动，不仅一时令业界哗然，也大大出乎

了王建明本人和玉柴员工的意料。

这场毫无征兆的夺权行动，将玉林政府与王建明领导下的玉柴之

间的矛盾纠葛暴露在世人面前。

玉柴一位内部人士曾表示：“尽管玉柴每年为玉林贡献相当利润，

但玉林市政府对玉柴的扶持力度却相对较小，某些具体执行部门甚至

将玉柴当作赚钱的工具。”

与玉林的闭塞和落后相比，广西其他地区的优惠政策极具吸引力。

于是，玉柴的一些分支机构纷纷“出走”。

另一方面，王建明过于强势的个性也时常让一些人感到不安。面

对当地管理部门的刁难，王建明曾经发出狠话：“如果罚玉柴的钱，

就把整个玉柴全部搬走！”

王建明的“威胁”自然被视为对地方利益的严重挑战。当地方利

益与企业利益发生冲突时，政府的手便直接伸向了企业，王建明的离

任也就此埋下了伏笔。

不仅如此，1994年玉柴在美国纽约上市后，外方股东在玉柴股份

公司中的推波助澜，也加速了王建明时代的结束。这缘于王建明为破

除卡住玉柴脖子的“金股”进行了11年之久的殊死斗争。

毫无悬念，在政府与外方一拍即合的董事会决议中，王建明黯然

离开了他为之奋斗了37年的玉柴。在一些业界人士看来，从企业结构、

管理模式到企业文化，玉柴走的路子都难以模仿，因为这条路是在王

建明这位当年的“老船长”的带领下一步步走出来的，而王建明是惟

一的、不可复制的。

王建明是一位特立独行又让人感觉平易近人的、有别于一般国企

掌门人的企业家。他说有两个王建明：一个是公众眼里代表群体利益

的“超人”，强悍而善战，喜欢较量，当事业需要他时，他必须保持

高昂的斗志，将战争一打到底，永不退缩，直到最后胜利；而另一个

王建明，则是个有血有肉的普通人，性格内向，喜欢安静、独处，喜

欢一个人看书、听音乐，感情世界很丰富，甚至还有脆弱的时候。

的扬动必定会成为中国轻型商用车、乘用车和轿车柴油发动机最大的

生产基地。这毫无疑问。”

郭谦：哪里是真正的落脚点

本刊记者陈雄亮

从2002年辞去一汽集团副总职位，郭谦的事业轨迹似乎一直在矛

盾中前行。这位业内公认的真正干事的人将会有着什么样的命运

2008年8月，在奇瑞默默工作将近一年之后，业界突然传言，现

任奇瑞副总经理的郭谦有望出任总经理，而目前这个总经理位置由董

事长尹同耀兼任。

早在去年郭谦加盟奇瑞时，就有内部人士透露，奇瑞给予郭谦的

待遇很高，已接近总经理级别，相当于常务副总经理的职位，除了主

管国际合作业务外，还兼管其他业务，替尹同耀分担部分工作。

不过，对这一消息的真实性，无论是奇瑞方面还是郭本人都未置

可否。在中国汽车业界，似乎没有第二位高管能像郭谦的“跳槽”那

样引起大家的关注与猜测。

郭谦何许人也？

1987年，郭谦毕业于清华大学汽车工程系，作为水木清华的顶尖

学子，他的学生时代相当辉煌，曾任全国学联副主席，清华大学学生

会主席。他在1989年12月硕士毕业后，放弃了留京机会，同妻子共

同奔赴一汽。此举在当时颇有几分书生意气，因为“郭是历届仅有的

下到地方的两位清华大学学生会主席之一”。

其实，一汽正值困难时期，每年生产5万辆的中卡还卖不出去，

郭谦从一汽汽车研究所的卡车发动机设计室的技术人员做起，历任一

汽第二发动机厂副厂长，一汽－大众公司发动机变速箱厂任副厂长、

一汽集团总经理助理(协助一汽副总经理兼总工程师工作)，到最后，郭

谦已经做到一汽集团专务经理，负责集团的产品开发、投资规划、技

术发展等工作。

在一汽内部，郭谦先前一直是被人看好未来可能接替耿昭杰成为

2002年，郭谦和夫人受邀来到北京，出任北汽控股副总经理，并

主要负责北汽控股与韩国现代的合资谈判。当年10月，北京现代成立

后，郭谦任北京现代常务副总经理，居于董事长徐和谊和总裁卢万裁

之后，成为北京现代第三号实权人物，也是名副其实的中方大管家。

在接下来的几年中，北京现代的业绩突飞猛进，销量一路飙升。

2003年，北京现代凭借单款车销量过5万辆。2004年，在整个行业

不景气的情况下，北京现代前十个月的销量便突破15万辆，提前完成

销售指标。北京现代的快速发展被业界称作“现代速度”。所有这些

业绩的取得，郭谦功不可没。

2004年11月，在北京现代还处于良好上升期之时，郭谦选择突

然离开。他为何离开北京现代？

业内认为这是郭与韩方高管存在矛盾的结果。但记者2003年专访

郭谦时，曾问北现的“现代”速度能保持多久？对于这种事关未来前

景的敏感问题，郭谦当时的表情显得不是十分慎重：“多久？也许三

五年吧。”在北现业绩如日中天的时候给出如此回答，似乎表明郭谦

具有某种先见之明抑或是预感。

2005年11月突然辞去北京现代常务副总经理职位转投大众中国

后，郭谦就开始成为热议的对象。当时业界普遍认为郭将出任大众中

国副总裁的职位，而郭谦却只得到了一个生产优化技术部总监的职位。

从此，曾在北京现代叱咤风云多年的汽车界人物郭谦，就基本从媒体

的视线中消失。

说”的结果。业内人士则评价，郭谦是“真正干事的人”，其实干能

力与跨国汽车企业合作的经验，是奇瑞吸纳郭谦的主要原因。

自2002年辞去一汽集团副总经理职位后，他的事业轨迹似乎一直

在矛盾中前行。在几经转折之后，已过不惑之年的郭谦似乎在奇瑞找

到了新的落脚点。现在，他能够真正落脚吗？

或许是郭谦的性格阻碍了他的上升通道。“郭谦骨子里是个热爱

汽车，热爱民族工业的人，很有大局观。”郭在清华大学汽车系的一

位同学如是说。

2003年，当《汽车商业评论》记者在北京现代的办公室专访郭谦

时，这位当时北京现代中方的第二号人物给人的印象是，人如其名，

面对媒体总是保持一贯的谦恭。

陈群一：以为没有作品的大师

本刊记者刘杨

我的命运比较有趣，凡是我亲手从头到尾设计的车型都没有量产，

我想一辈子能够设计一款挑战者也就足够了，以后我不会再独立设计

一款车型

2003年的一天，一个孤单的背影拖着沉重的背包，黯然步出北京

吉普的大门。此人名叫陈群一，作为一名设计师，他与世无争，埋头

苦干，直至积劳成疾，最终患上肝病。大家都知道，他的远大抱负是，

火索就是“挑战者”项目的无疾而终。 2000年，在北京吉普工作了

10年的陆群，成为北京吉普产品部经理。同年，在北京国际汽车展上，

由北京吉普产品部潜心五年自主研发的一款内部代号BJ2022、公开名

称为“挑战者”的车型大放异彩。

人们被这款称为“中国第一个自主设计制造的越野车”吸引来。

一位身形单薄的年轻人在展台上用电脑为观众展示汽车设计的过程，

并把一些签名的造型效果图送给热情的观众。他就是时任北京吉普设

计造型组组长的陈群一，这款车的外形主设计师。

然而，业界的认可没有给北京吉普更多信心，有关这款低端SUV

的量产工作被否决了。

陆群说：“从1996年开始，公司组织挑战者车型开发项目，一直

做到了2001年，最后被枪毙掉了。我从产品负责人一直做到产品部经

理，都一直做着这个车，听到这个消息，就像自己养的孩子被掐死一

样痛心，整个团队心情极为低落。”

北京吉普是由北汽和美国汽车公司（后来卖给克莱斯勒）合资，

和后来的许多合资项目不同，北京吉普从一开始就在合资条款中明确，

要开发自己品牌的汽车。陆群回忆说，北京吉普从一开始合资就开始

做二代越野车，到1992年我去美国参加一个项目的会商，也是在研究

北京吉普的第二代越野车。

“当时去美国是将一个概念的设计在那里做的，当时还不是克莱

斯勒，而是美国的一个设计公司。”陆群对《汽车商业评论》说，

“大家在一轮一轮地做着研发二代车的梦想，一轮一轮地在做着努力，

但之前没有一次是成功的。”

1996年，新的一轮尝试开始。当时，北京吉普派了一批人去美国

培训，美国人安排做2020车型，回来后，中方决定启动BJ2022项目，

也就是“挑战者”，而且是由中国人自主开发。当时，北京吉普20

年合资协议到期，新的协议延长总合同到30年，并且投资2.26

亿美元开发新产品，其中0.26亿美元做大切诺基，2亿美元做挑战者。

王克坚1998年出任挑战者项目经理。他说：“挑战者是中国第一

次按照世界级的研发流程做的一款车。过去是我们投资，组装美国的

车，现在是美国投资，做我们开发的车。”

陆群总结说，1996年这轮所下的决心是最大的、历时是最长的、

做出的成果也是最大的。北京吉普开发挑战者的时候，还用了一些底

特律的设计公司，一些研发人员在美国呆了前后有一两年。所有的设

计成果全部做成并通过验证，所有的试验都完成了，样车做了几十辆。

当时的资料称，新车型自1996年7月启动，至今已完成了概念车

开发、初步设计和工程设计，产品基本成熟。其中包括完成了整车台

架模拟可靠性强化试验，整车性能及制动性能、操纵稳定性专项实验，

法规符合性及碰撞试验，综合路面及可靠性道路试验，发动机电喷系

统试验以及产品定型试验等，均达到了相应要求。

而且这款车还包括4×4与4×2的民用和军用系列车型。民用型与

军用型共用底盘平台，分别采用不同车身。车型移植了切诺基750E 的

动力系统，25升电喷发动机、5挡手动变速器和单柄操纵的分动器都

采自切诺基。

挑战者车型的试验试制由沈祥超负责，他当时是北京吉普试验试

制车间主任。沈在北京吉普合资之前就进入公司，技校毕业的他最早

是做试制、钣金，因为喜欢画画，就开始干造型，再后来就做整个试

制。在挑战者之前，沈祥超的名气已经随着“城市猎人”车型而传播

出去。

沈祥超说：“挑战者在整个行业中是开创性的，过去的车型不是

这样起名。这也不是我们发明，国外早就这样做，我们是照着学。”

完成这个项目的团队，最年轻的不到30岁，年纪大的也就40多

岁，正是出成果的黄金时期。以造型设计师陈群一为例，他1972年出

生，1993年从吉林工业大学汽车学院工业造型设计系毕业来到北京吉

普，1996年１月，陈群一坐上了北京吉普公司产品造型设计的第一把

交椅，同年３月受命开始第二代国产民用与军用轻型越野车的造型设

计。做完这个项目（2000年）才28岁。

陈群一是这个团队里知名度最高的。一方面是由于中国消费者对

造型更为关注，因此陈的造型设计很容易吸引注意，另一方面，当时

北京吉普也选择陈群一作为重点宣传对象，目的是推广“挑战者”项

目。1998年，陈群一获得全国“五一劳动奖章”，2000年获得北京

市劳动模范称号。

一份当时报道陈群一的材料可以看出这个团队为了实现挑战者项

目做出哪些努力。1996年～1998年间，历时一年半，陈群一主持了

二代车——“挑战者”的造型开发全过程：包括100余幅效果图，3

个1:5油泥模型及胶带图，一个1:4油泥模型及胶带图，内外1:1油泥

模型及胶带图，计算机ALIAS三维数据模型，1:1树脂铣削模型以及模

型样车等。

设计挑战者的几乎所有工作都是开创性的，陈群一为此付出了大

量心血，他对照国外先进的造型方法反复进行探索和研究，每天工作

十几个小时，有时忙得一天只吃一顿饭。

2000年1月21日，国家有关部门主持召开的国产第二代轻型越

野车鉴定会上,与会专家组作出结论：“2022与BJ2022A是我国自主

研制开发的新一代的轻型越野车，全新的外形和内部造型设计，富于

现代感。在充分利用引进和研究中国使用条件的基础上，以现代汽车

产品开发的理念、程序和手段,完成了整车的设计开发工作，整车性能

达到1990年代轻型越野车的国际水平。”

虽然这款车当时的计划是2002年投放市场，定价8万到10万元

人民币，但之后的事情却变了味道。

一位知情人分析说，克莱斯勒在这个时机上持股三菱，这样北京

吉普的引进产品就多了选择，在挑战者与三菱帕杰罗速跑之间，一个

是需要大量资金做量产，一个是少量资金做引进。引进产品又快又省

钱，还能马上见效。基于这些原因，就把挑战者项目停掉，去做帕杰

罗，并很快投产。

2001年前后，北京吉普还曾经多次传出“挑战者”即将量产的信

号，并透露出“定价10万元，年产3万辆”等细节，但是终未有果。

2002年，否定“挑战者”越野车的决定得到了来自市场的报复。

当年北京吉普全年产销量仅为9000辆。同期,长丰猎豹等新兴力量逐

步掌握市场主动，夺取了更多市场份额。2001年，北京吉普的市场占

有率只有0.64%。

这再次激化了内部矛盾，人心离散。2003年初，陆群在无奈之下，

率领北京吉普产品部全部骨干力量另立门户，在顺义汽车城成立了长

城华冠汽车设计公司。陈群一则去了同济同捷做设计总监。

此时，长城汽车等在乘用车领域毫无机会的地方小企业，却凭借

经济性的越野车和SUV，在2002年开始的中国汽车市场的井喷时节

迅速取得立足之地。如今，当年的长城汽车早已进入乘用车领域，当

年的北京吉普设计师陈群一在同济同捷任职期间，为长城开发了大量

产品。而曾经承载多数人梦想的北京吉普挑战者，却无迹可寻。

耐人寻味的是，同济同捷与国内许多企业拥有合作关系并为它们

开发车型，但陈群一从未推出过一款自己创作的产品。比如长城汽车

的精灵、炫丽、i7以及非凡等车型均由同济同捷主持外形设计，陈群

一也经常奔波于保定长城和北京的工作室之间，但创作这些车型外形

的全部是同济同捷的年轻设计师。

对此陈群一解释道：“我的命运比较有趣，凡是我亲手从头到尾

设计的车型都没有量产，我想一辈子能够设计一款挑战者也就足够了，

以后我不会再独立设计一款车型。现在我所做的工作只是帮助我的团

队进行设计，协助他们创作好的作品，这才是最有意义的工作。有些

设计总监喜欢将自己的思路强加到设计师身上，但我不会那样做，我

非常尊重这些年轻设计师的创作。”

2008年4月，陈群一离开同济同捷，转投阿尔特(中国)汽车技术

有限公司担任设计总监，但是他仍然坚持不会再设计一款量产车的理

念。“我的目标是要做一个没有作品的大师。”他说。

詹夏来：奇瑞教父的难言之隐

本刊记者贾可

自1993年开始到芜湖筹划汽车项目到2008年去合肥上班，这个

热爱汽车的安徽人创造了一个奇迹，但是已经难以继续创造奇迹

最近三年来，几乎是一年一度，在夏天，中国最为著名的自主品

牌汽车公司——奇瑞，总要出走一些重要人物。2006年是以副总经理、

汽车研究院院长许敏为代表，2007年则是以副总经理阚雷为代表，这

一次的代表人物则是主管销售的副总经理李峰。

如果说前两次的离职潮主要以海归为代表外，这次则是以本土人

士李峰为代表，尽管一直是奇瑞国际公司总经理的海归人物张林在李

峰走之前不到10天已经离职。但是在所有这些离职之外，2008年，

应该说奇瑞一位最最重要的人物也离开了奇瑞，此君就是人称奇瑞教

父的詹夏来。

2008年6月26日，中共安徽省委八届八次全会在合肥举行，会

议决定詹夏来任中共安徽省委秘书长。这也就意味着他卸去了芜湖市

委书记一职，离开了奇瑞所在地，到合肥上班去了。

外界一直认为，尽管詹夏来是奇瑞汽车的创始人，但是自2004年

3月被舆论所迫摘下“红顶商人”的帽子之后，他已经不再是奇瑞汽车

的董事长，就与奇瑞没有任何经营上的瓜葛，也就是一些媒体所谓的

已经“抽身奇瑞”。

但是事实上，对汽车业一直怀有雄心壮志的詹夏来从没有抽身奇

瑞事务，夸张一点说，他每天下班后都可能要去一次奇瑞，与他从一

汽-大众挖来的得力干将尹同耀作一番谈话，奇瑞可谓詹夏来的命根子。

1993年，时任安徽省委书记秘书的詹夏来被下派到芜湖市担任市长助

理，开始负责汽车项目。此后，他就以坚强的意志和不凡的智慧，克

服了诸多困难，在一穷二白的基础上创立了如今被誉为中国自主品牌

汽车楷模的奇瑞汽车。

奇瑞汽车对于安徽有着特殊的意义。1991年水灾之后，为改变落

后状况，安徽省如许多省所想的一样，选择了汽车这个产业链比较长

的产业作为自己的工业支柱。最初曾经依托三九集团来实施汽车项目，

后来随着三九离开，安徽省及芜湖市的五家国有公司共同投资了奇瑞

项目。

詹夏来或许想得更远。他一再表示，偌大的中国，没有汽车不可

想象；没有自己的汽车业不可想象。从1995年－1996年开始筹划，

1997年3月份奇瑞开始破土动工。尽管他认为汽车里面写着苦难和艰

辛，中国汽车市场的竞争不仅激烈而且惨烈，但是他认为奇瑞一定会

在激烈的竞争中胜出。

事实上，奇瑞在经过不到10年的抗争后，已经在国内甚至世界范

围内获得了不小的名声，但是2007年以来，特别是今年以来，发展势

头已经不再猛烈。虽然奇瑞内部称自己已处在调整阶段，但是毫无疑

问，这还是一种不好的信号。

《汽车商业评论》观察认为，这不过是在竞争真正日趋激烈的中

国汽车市场，奇瑞内外问题逐渐暴露的

一个结果而已。这其中既有自主品牌本身难以摆脱的品牌位势低

下的原因，以及随之衍生的根基不稳、出拳浮躁的经营问题，更有企

业成长到一定阶段在最初的激情消失后内部动力的丧失问题。

许敏的离开是这一问题的最早萌芽。当一群创业者激情满怀创下

一片天地之后，接下来或许就是论功行赏，分封诸侯。奇瑞虽然尚还

幼小，离成功还遥遥无期，但是毕竟已经到了一个摘果子的阶段。

分果子的办法实际就是奇瑞上市，管理层持有一定的股份。对此，

尹同耀在许多场合都没有否认过管理层持股的问题，只是对于具体持

股数未置可否而已。

此时，如何分果子成为奇瑞最大的难题，尤其是当分果子的人本

身对于自己是否能够分到果子也心中无数的时候。我们之所以这么判

断，一是因为无论詹夏来还是尹同耀，很难确定谁将有资格成为管理

层持股的一员。如果持股的人居多，则将不能起到刺激作用；二是因

为更大的难题在于，詹夏来本人虽然是奇瑞最大的功臣，但是作为安

徽省的常委、当地的市委书记，他是否有资格分到股份？

2004年芜湖红顶商人曝光事件可以看作是詹夏来难以获得股份的

多少人可以瓜分这些发给管理层的股份。有称管理层将拥有公司约

37.5%股份，也有人说应该是20%，无论多少，相信谁都愿意瓜分的

人越少越好。

这就牵扯出来詹夏来在奇瑞发家时所招募和搭建的“八大金

刚”——尹同耀、鲁付俊、周必仁、金弋波、杜文凯、陆建辉、张亚

峰和冯武堂——领导班子。他们属于奇瑞的“本土派”，也显然是管

理层持股的主力军。

8月8日，李峰的突然辞职则至少意味着所有奇瑞的后来者都不可

能在管理层持股中有任何机会。一位去年辞职的奇瑞高层人士对《汽

车商业评论》表示，以他的观察而言，如果股份扩散到更多人，那就

意味着未来更多的权力斗争，谁都不服谁，那怎么可以？

但是李峰的辞职更可能意味着奇瑞管理层持股彻底搁浅或者再没

有实现的希望。2008年6月25日，在北京新亚市奇瑞的一个活动中，

尹同耀就管理层持股问题回答记者提问时这样说：“股权分配还在酝

酿中，但是我可以告诉你，尹同耀的股份肯定比陆建辉、李峰多。”

此语距李峰辞职前后不过一个多月时间，不可能一个多月后，管理层

持股方案就会把李峰剔除，因此这里只存在一个可能，就是奇瑞管理

层持股计划泡汤。

詹夏来离开芜湖也可以看作是这一判断的佐证。今年早些时候，

容易解释。奇瑞的归宿，答案也并非难寻。只是对于詹夏来而言，这

实在是个人生的极大遗憾。他应该知道，一个团队的凝集力和激情对

于奇瑞这样还是幼儿期的中国自主品牌来说是多么重要。

一年之前，也就是2007年中共十七大召开期间，詹夏来接受记者

采访时就提醒自主品牌切忌浮躁、急于求成。他说：“我们还没有到

四零年、四一年的‘相持阶段’，还是三八、三九年，‘敌强我弱’；

什么时候产品质量和跨国公司接近了，技术赶上去了，那才靠近四二、

四三年的‘战略反攻阶段’了。”现在的奇瑞是什么样的呢？它能够

顶住吗？不知道詹夏来还问不问自己这个问题。有人说，他在新岗位

上可能是为了更好地整合江淮和奇瑞，相信即使詹夏来的新工作有这

个业务，理性的他也不会这么干。这位1955年出生的安徽人在省城还

大有可为。

凌玉章：挺住意味着一切

本刊记者刘杨

东南汽车的未来在哪里？无人能够预测。惟一可以确定的，大概

就是2年后会有新的董事长上任

如果没有轿车产品，福建东南汽车发展到今天会是一个什么样的

市场地位？在翻阅这家汽车制造商资料的过程中，这个问题始终绕不

过去。

东南汽车初期以生产商用车为主，来自台湾中华汽车公司的得利

卡和富利卡曾经迅速攀升到国内同类车型的第二位，并被很多人认为

会超过第一名的沈阳金杯。从数量上看，自1996年7月第一辆汽车下

线投产至2001年底，东南汽车累计销售汽车58695辆，年均销售增

长率达84%。在2002年，东南汽车多款主力车型称雄商务车市场，

产销量达到4.7万辆，占据轻客市场第二位。同年，东南获得轿车生产

许可。

在中国自主品牌轿车制造商里，福建东南汽车集团董事长凌玉章

是惟一一位在解放前出生的。1945年，凌玉章出生于上海市奉贤县，

1963年考入北京理工大学（原北京工业学院）。他所面对的竞争对手

的高层管理者，大多数是在他读大学期间出生。

更多的阅历和更稳重的年纪，并未给凌玉章和东南汽车带来市场

的竞争优势。在2008年上半年的统计结果中，东南汽车和昌河汽车成

为19家汽车企业中，惟一的两家亏损企业。在过去的5年里，东南汽

车的业绩也乏善可陈。根据全国乘用车联席会统计，2007年东南汽车

销量不足5万辆。2008年上半年，东南汽车总共销售20933辆，同

比下降了34.4%。

按照东南汽车公关部门的说法，因为福建省政协委员的身份，凌

玉章可以在65岁的时候，也就是2010年退休。这刚好是他制定的一

个5年计划的结束。如果以此作为凌玉章的退休成绩单，可能有些不

太公平。在创立东南汽车之初，凌玉章也曾带领这家企业做出一番业

绩。

凌玉章曾坦言，在进入东南之前，他的全部经历都是在机械行业，

没有多少汽车制造经验。1968年毕业到山西省晋城农机厂工作，任技

术员、副工段长；1973年调太原重型机器厂，历任厂援外办公室工程

师、厂部秘书、厂部办公室副主任、挖掘机分厂党总支书记；1983年

2月考入清华大学经济管理学院研究生班；1985年由机械工业部党组

任命担任太原重型机器厂常务副厂长、厂党委常委；1993年任福建省

机械工业厅党组成员、副厅长。

这种经历可能更适合商用车的生产管理，而不是轿车。可惜的是，

东南汽车成立之初的使命便是成为福建的轿车生产基地。在凌玉章

1994年接手这个项目开始，他们的目光就已经投放到轿车身上，商用

车只是一个过渡。

回头查看当初的资料，仍能读到福建对轿车的渴望之情。东南汽

车寄托了太多的惟一，它是国内惟一一家大陆－台湾合资的汽车整车

企业，也是福建省内惟一的轿车整车企业。它对于福建意义重大。凌

玉章回忆说：“1994年，当时的福建省委书记贾庆林同志告诉我说，

福建想造汽车想了好几代了，眼下是最后一次机会，希望我能牵头拼

一回，能做就做下去，做不下去福建就再也不做汽车了。”

当时49岁的凌玉章就开始寻找合资伙伴。他说：“当时，为了找

到合适的婆家，我们先后谈了不下十几个‘对象’，就像饥不择食那

样，仅与日本一家汽车公司的谈判就先后拿出了15套方案，最终还是

没有谈成。”

这种渴望并未落实到市场回报上。中国轿车市场虽然在2002年出

现飞速的增长势头，但轿车消费市场的不成熟，使得这个市场中，竞

争手段花样百出，你可以做各种概念、做更低的成本，惟一不需要的

就是把产品质量做扎实。

而这段时期东南却以更高的市场预期投资建设生产线。东南汽车

在二期工程增加了更多的自动化设备，生产线设计也更合理。仅从设

备上看，就比国内多数处于起步阶段自主品牌好很多。被派到东南的

台湾人严格控制配件的质量和工艺，在生产线上增加了很多的检测。

高起点的开局很快陷入困境。从商用车市场切入轿车市场后，菱

帅轿车上市两年内，东南汽车都没有一款新产品。台湾来的供应商由

于初期投资成本过高，也不愿降低零件价格，并且开始寻找新的供应

机会。甚至一段时期内，东南汽车整车产量都要受限于零件企业提供

的数量。

2006年，东南汽车展开了一系列“自救”行动。2007年4月，

谈判许久的三菱汽车入股东南汽车的传闻终于成为事实。公司股权结

构变为福建汽车50%、中华汽车25%、三菱汽车25%。随后在10月，

挂了三菱标识的戈蓝轿车下线，并在年底前上市。三菱汽车入股东南

汽车，开启了东南汽车的双品牌时代：东南品牌将主打经济型车，三

菱品牌将走中高端路线的战略。

东南汽车曾制定“十五”期间形成年产20万辆规模、跻身全国十

大最具竞争力汽车厂行列、新增销售收入180亿元的目标。

作为福汽董事长，凌玉章给“十一五”的任务是，年产50万辆车，

其中东南30万辆，戴克10万辆，其他10万辆。他说：“到2010年，

东南汽车产能30万辆，戴克合作项目10万辆。而且要培育和发展年

销售额超过200亿元的企业1家（东南汽车），超100亿元的企业

1～2家（戴克项目、克莱斯勒项目）。”

2008年9月，又是2年没有新车推出之后，凌玉章宣布东南自主

品牌新车菱悦的下线，这被他看做是东南的一次新生，按照规划，东

南在未来将每年推出一款自主品牌轿车。但未来悬念也在这个时期铺

开。

广汽集团官方证实，广汽集团董事长张房有已经前往台湾，希望

说服中华汽车出让其手中所持有的东南汽车25%股权。中华汽车母公

司裕隆集团，则在2008年3月与浙江中誉合资成立了纳智捷汽车公

司，共同生产7座豪华版全尺寸商务MPV。这款来自台湾车型的推出

和生产都将锁定在中国市场。

东南的未来在哪里？无人能够预测。惟一可以确定的，大概就是2

年后会有新的董事长上任。

茅晓明：生命中无法承受之痛

本刊记者葛帮宁

当官意味着做更多事情，这个位置的丢失也就意味着许多抱负不

能实现，他的选择离开也就成为必然在很长一段时间里，茅晓鸣这个

名字恐怕都是南京菲亚特（以下简称南亚）人无法绕过的心头之痛。

即使离开南亚已有6年之久，但直到现在，只要一听到南京菲亚特这

几个字，这位50岁的南亚首任总经理仍然会不由自主地“双眼湿润”。

那是一段怎样激情燃烧的岁月？他在那里究竟度过了怎样一段风

华正茂的日子？他为何会在南亚高峰时选择退出？

与其他历史悠久的国有企业一样，1947年建厂的南汽身上同样流

淌着国有企业特有的血液。其中，最具特色的当属内部循环。所谓内

部循环，就是相当一部分的南汽领导层是从其子弟中提拔而来。在汽

车界，另一个颇具说服力的案例就是原一汽掌门人竺延风。

茅晓鸣也不例外，他是原南汽副厂长茅家道之子。而下文中即将

提及的南汽这段企业史中的另一位主角俞建伟，则是南汽原总设计师

徐家宽的女婿。从两人简历看，茅长俞两岁。

1979年茅晓鸣进入南京跃进汽车集团（南汽集团的前身）时，并

没有让人艳羡的学历和文凭。但这位极其聪明的人知道自己真正需要

什么。自1984年从机械部职工大学冲压工艺与模具设计专业毕业进入

跃进集团车身厂，他经历了众多技术岗位——冲压工艺员、技术科副

科长、质检计量科副科长、技术副厂长、厂长——然后又转任南汽轻

卡总装厂厂长。

1997年他以在职研究生身份从南京理工大学管理科学和工程系毕

业，获得管理工程工学硕士，已经为未来的大展宏图作好准备。

两年后，拥有百年基业的菲亚特登场了。它通过购买南亚自动车

有限公司（原系南京汽车集团公司和马来西亚金狮集团出资建立的合

资公司）股东方金狮集团50%股份，曲线进入中国市场。当年4月南

亚自动车公司重组。在获批生产7字头汽车目录后，南亚自动车公司

更名为南京菲亚特（以下简称南亚）。 2000年10月，已被提升为南

汽集团总经理助理、享受国务院特殊津贴的茅晓鸣被任命为南亚总经

理。

从这之后，南亚度过了历史上最为辉煌的3年蜜月期。事实证明，

这种辉煌是以外方菲亚特中国首代恰巴和茅晓鸣这一对黄金搭档为前

提条件的。在他们之后，南京菲亚特一路下滑，并最终从媒体的字眼

里消失。

愤怒和失落

转折点出现在2002年10月，44岁的茅晓鸣以身体健康为由向时

任南汽董事长兼党委书记的黄小平递交辞呈。接任者是58岁的苏同昌，

内部人士称苏不喜抛头露面，为人做事力求稳定。但以如此年龄接任

如此重要职位，多多少少有些让人意外。由于茅晓鸣时代打下的底子，

南亚的辉煌一直延续到2003年。

茅为何在高峰时离场？业内一直有不同的版本流传，而议论的矛

头直指南汽总经理人选。直到2006年，当时还在搜狐汽车频道的陈映

璇辗转找到在长春工作的茅晓鸣，他的现身说法从某种程度上揭开了

这个故事的部分谜底。

茅晓鸣的原话是这样的：“我并不认为当时我会官场失意很大，

我不很看中升官这些东西。我在辞职报告中引用了我父亲的话：‘不

要谋官，要做事’。我当时只是觉得，大家都在喊全球化，但是我自

己

不知道是不是有能力实现这个跨越。我认为，在世界任何地方你

都能站住脚，被别人认可，那才是真正地适应了全球化。所以，今天

我所闯荡的是一个多肤色、多人种的江湖。”

但《汽车商业评论》分析认为，茅选择离开的时机与南汽总经理

人选是如此“惊人地合拍”，这不能不让人产生联想。茅当时的职务

是总经理助理，跟俞建伟平级，这只是我们看到的事实的一部分。

事实的另一部分是，对当时的南汽来讲，南亚合资企业应是重中

之重，如果这个结论成立，那么，位置最重、力量最重的就应属于合

资公司中方负责人茅晓鸣，何况他的口碑在南亚又好得出奇。两者相

累加，茅应该是南汽总经理的不二人选。

事实上，10月10日茅晓鸣辞职，11月1日南汽下达任命书。尽

管任命书只是宣布了一个人人皆知的结果。显然，这个结果与南汽一

把手黄小平有关。而黄拍板的依据肯定是谁听话，谁好用，就用谁。

但这个结果却无异扇了茅晓鸣一记响亮的耳光。我们甚至能够想

象，在任命书下达之前，已知结果的茅的愤怒和失落。

这里还有个大背景值得关注，这个背景就是南汽改制。南汽人应

该记得2002年5月14日这个日子，这一天，跃进集团下放给江苏省，

改名为南京汽车集团公司。也就是从这天起，南汽进行了一系列大刀

阔斧的改革。南汽新领导班子中，除黄小平继续留任董事长、党委书

记外，原跃进集团领导班子全部退休。

总经理人选成为一个至关重要又异常敏感的话题，尤其是在这样

一个有着百年历史的老国企里，竞争的惨烈可想而知。结果大家都知

道，黄选择了俞，茅选择了离开。

《汽车商业评论》认为，尽管父亲教导他不要谋官，要做事，但

是当一个官位意味着做更多事情的时候，这个位置的丢失也就意味着

许多抱负不能实现。选择离开也就成为必然。

很有威信的领导

有两个事例可以为此佐证。其一，茅能讲一口流利的英语。如果

单从其学历看，他的英语似乎不应该这么好。惟一的可能性在于，当

他看到工作中经常需要用英语沟通，就下决心把需要的事情做好。

其二，他弹得一手好钢琴。一个鲜为人知的故事是，当初他的孩

子要学钢琴，由于要对孩子进行辅导，他也跟着学。最后，他考出了

八级钢琴水平（他的孩子却没考过）。

在外方合作者眼里，茅是一个很有威信的领导。在职工眼里，他

的威信更高。据原南亚人回忆，茅几乎把所有时间和精力都用在南亚。

在2001年南亚生产线调试和试生产时期，一线工人在加夜班时，他也

跟着加，甚至在晚上12点后，他还多次到生产一线检查工作。

2002年春天，《汽车商业评论》记者曾经在南京访问过茅晓鸣，

他给人的印象确实是谦虚、随和却又不乏智慧。

在管理南亚时期，茅最值得称道的是其主张的TUTOR（教练）管

理模式，简单说就是同一组织结构里尽量让本土化人才唱主角，老外

做TUTOR，这样能避免同时出现一个外方一个中方两个领导，即使有

重大争议，谁也不能轻易否定另一方。当然，这种模式的前提是，掌