比亚迪的运营之道

2023年12月1日发(作者：荣威价格一般在多少)

比亚迪的运营之道

比亚迪股份有限公司(以下简称“比亚迪”)创立于1995年，是一

家香港上市的高新技术民营企业。比亚迪在广东、北京、上海、长沙、

宁波和西安等地区建有九大生产基地，下面一起看下比亚迪的运营之

道。

2010年入春以来，比亚迪汽车“退网门”来势汹汹，经销商们纷

纷割肉赔钱，高调宣布退出比亚迪的销售网络：继四川平通公司亏损

300万元退出比亚迪的销售网络之后，7月28日，郑州大河车展上，

经销商们打出了“警告比亚迪准商家：谁入网，谁赔光”的横幅，随

后与比亚迪人员发生肢体冲突。

同时，浙江、四川、北京、湖南、河南等地大量经销商退网……由

此可知，比亚迪是有问题的。做电池的王传福是怎样做上汽车

的?2002年前后，全球第二大电池生产商比亚迪总裁王传福想做汽车，

而且非做不可。他认为，汽车说穿了不过就是“一堆钢铁”!没必要对

造车产生“技术恐惧”，“信念坚定就一定能赢，犹犹豫豫就会把机

会耽误掉。”于是从2003年开始，比亚迪走上了这条不归路。仅仅4

年后，2007年，王传福向全世界宣布，“比亚迪要在2015年成为中

国第一，2025年成为世界第一”!其快速成长令人惊叹。现在，却出

事了。那么，比亚迪的问题在哪里?仅仅是营销模式有问题吗?它究竟

是怎样做汽车的?有着什么样的产业链逻辑?它的整个运营模式是为企

业带来暂时的繁荣，还是能让企业可持续发展?在这条路上，比亚迪能

走多远?

问题一：人海战术的成长地雷

(一)垂直整合模式的低成本

站在比亚迪深圳工厂并不怎么现代化的汽车生产线旁，王珂摘下

了手套，用嘴吹了吹自己被烫痛的手。他是比亚迪汽车总装车间一名

普通的装配工，负责把喷好漆的保险杠装在车身上。

“我们的保险杠做好后直接运到组装车间，装上车的时候还热着，

而一般企业仅保险杠的包装费和运输费就非常可观。”比亚迪总裁王

传福，给王珂的这一动作做了解释。

王传福继续说，“这个差价就是利润，就是竞争力。”的确，比

亚迪自己制造汽车的几乎全部配件——不仅是车身、发动机，还有空

调、灯具、安全带、安全气囊以及倒车雷达。“我们造玻璃、轮胎和

钢板之外汽车的所有东西。”不仅零部件如此，就连生产线上的生产

设备也是自己制造，“比如汽车车间最庞大的设备——整车悬挂系

统。”

这就是比亚迪大规模采用的垂直整合模式。

采用这种模式，可以控制零部件的成本，使利润最大化。王传福

曾对惠理集团主席谢清海说：“比亚迪低成本的秘诀，就在于

mould(模具)，深圳做一个模具的成本只有日本产品的20%。”一套

F6的模具外包给模具公司制作需要18个月左右，成本大约为1.5亿至

2亿元。而比亚迪自行设计制作只要8个月时间，成本只要七八千万

元。所有自己生产的零部件都能省钱，发动机省点儿，仪表盘省点

儿……

(二)人海战术的短期性廉价

人海战术是比亚迪垂直整合模式必然的另一面。人海战术使得比

亚迪电池的固定投资是日本同类企业的1/15～1/10，而产品的价格又

能做到比对手低40%，于是比亚迪很快打败了日本人，将电池做到了

全球第二。

所以，当2003年底的一天，比亚迪内部代号为316的首款“新

车”，被经销商无情地抛弃之后，王传福坚决认为，是因为很多汽车

零部件供应商给他的价位都是天价，部件买回来后，甚至都不能很好

地配成整车。于是王传福决定重新采用自己的撒手锏：还是用生产电

池的模式，自己做!于是，王传福将“人工+夹具”的人海战术大规模

推广到汽车领域，一方面摆脱了高昂设备费用的限制，另一方面充分

利用劳动力低成本优势，获得了竞争对手无法企及的比较竞争优势。

与通用、福特、丰田相比较，这些国际车企同样采用垂直整合模

式，很多配件也自己生产，但他们采用的是高科技先进设备，大量资

金一次性投在设备上，虽然人力成本小，但一开始车的成本就很高;而

比亚迪设备自己造，资金也主要投在廉价的人力上，而且可以分摊为

很多年，一个月才支付一小部分，因而在企业成长初期，成本很低。

2009年底，比亚迪公司员工达到14万，工程师人数超过了3万，但

成本仍然远低于同等规模的其他车企。其F3的售价仅是日本同类汽车

的一半，而且还有一万元的利润!

然而，比亚迪的这一大而全的垂直整合模式和人海战术，现在正

面临着严峻的挑战。

在经济学领域，垂直整合需要一系列充要条件，即产业环境不成

熟，劳动力成本较低。但是，现在看，第一，国内汽车工业的产业环

境和技术环境已日益成熟，国内竞争对手的质量都在提高;第二，比亚

迪手工的质量是不是能得到保证?人们总是说比亚迪毛病不断;第三，近

几年人力成本迅速上升，2005年以来全国普通工人的工资已涨了过去

的一倍以上，许多企业都转移到了人力成本更低的地区，这时，比亚

迪的人力成本还是它的优势吗?为了生存，比亚迪初期采用以上两种模

式也无可非议，但也埋下了巨大的隐患。当外部环境发生巨变时，比

亚迪赖以生存、发展的垂直整合模式和人力成本优势，还能坚持多久?

问题二：仿制能成为世界第一吗?

22岁的汽车工程师李学林没想到能拆解老板的奔驰S300。

李学林记得，拆解奔驰那天，同事们围着这个黑色、价值百万的

“大家伙”站了很久，不敢下手。最后，一个个子不高、微微发福的

中年人拿起车钥匙，在车身上狠狠划了一道。“这样你们就可以动手

了。”他是王传福，这辆车和比亚迪的主人。

拆这车是为了逆向开发一条电控生产线。所谓“逆向开发”，就

是拆开其他厂商的现成产品学习，再想办法自己生产。这样做成本至

少节省1/3。

其实，对比亚迪而言，逆向开发就是仿制。

让比亚迪一炮而红的，就是2005年推出的完全仿制丰田花冠的

F3;不久，比亚迪再次推出同样仿制丰田Aygo的F0。

这两种车，都实现了畅销，让比亚迪更加信奉高度仿制。

于是我们看到，比亚迪M6仿制丰田普瑞维亚、比亚迪F6是本田

雅阁和丰田凯美瑞的混合体、比亚迪S6仿制雷克萨斯RX350、比亚迪

F3R仿制别克ExcelleHRV、比亚迪S8仿制奔驰CLK和标致207CC……

特别是比亚迪F3，一经推出就招致非议，它和花冠的相似性达到

90%!而且F3的零部件甚至还可以和花冠通用，以至于有人把比亚迪

的标志拆下来，换上花冠的标志。

对此，王传福并不避讳，他把这种模仿称为“站在巨人的肩上”。

王传福表示，比亚迪虽然学习别人，但并不会惹上官司：“我们大量

使用了别人的非专利技术，但我们的车没有任何专利问题，我们把其

中涉及的专利全部改完了，一条条地改。”

确实，丰田把比亚迪F3买来研究，最后拿比亚迪无可奈何。

比亚迪毫不掩饰地仿制，连续5年实现销量的100%增长，2009

年共销售44.85万辆。

那么，为什么比亚迪不自己开发而要高度仿制?它的产业链逻辑是

怎样的?

最主要是因为实力，以比亚迪的资金实力、技术实力、自制的设

备，不可能迅速研发出一款畅销车型大卖热卖。一个专业车企开发一

款新车，光开模就要18个月。如果比亚迪自主开发，肯定会失败，

2003年底就失败过，如果再失败两三次，时间和信心一拖，所有投入

就会成为沉没资本，企业就会玩完!所以比亚迪一贯的逻辑是仿制对方

的技术，低成本与对方抢市场。当初做电池就是这样成功的。但是，

仿制也是一柄双刃剑一方面，可使比亚迪迅速生存下来;另一方面对品

牌打造危害巨大，会很容易被人看不起，甚至产生恶感。这让很多消

费者如鲠在喉，他们毕竟会怀疑这种车的质量，更不想贪便宜买辆比

亚迪，回头让朋友取笑。

最主要的是，如果要仿制，就一定要小心翼翼，低调，悄悄赚自

己的钱，没人说你。但如果一边做着极不光彩的事，一边还要大声吆

喝“要做世界第一”!这难免不激起人们对仿制之事的笑谈。

如果要高喊品牌便形成了很糟糕的附加值“世界第一”，那么生

产经营的每一个环节都要做到业内最优，或者做到全局业内最优，而

现在比亚迪的商业模式，绝不是业内最优。

问题三：渠道压货红舞鞋

比亚迪的低成本运作和仿制，都显得极为急功近利。模仿别人得

来的东西，只有靠大规模、低价格来快速冲击市场，因此它接下来的

路径，就只有走高速发展这条路。何况，2006～2009年，正是中国

家用轿车大规模普及的井喷时期，王传福决心抓住这一绝好时机，一

鼓作气，大卖热卖，从而将企业迅速做大。

而高速发展这条路，太容易出问题。

要做大，就要提高销量。

王传福在一次股东大会上说：“我们要实现销量目标，就必须增

加销售网络，只有增加网络才能提升销量。比如，在深圳A1网有5个

店，你要把它扩成10个店，现有经销商肯定不干，肯定跟你急。我们

的做法就是把F3这个车改一下，看得见的地方都不一样，看不见的地

方都一样，变成G3或L3了，在A2或A3网销售，这样我们就可以很

轻易地扩大网络……这样，我们的店数就很轻松地从200家扩充到

1000家。我们通过增加车型数量扩充网络，通过扩充网络实现我们

‘两个第一’的目标。”

显然，比亚迪扩张的指导思想，就是不断建店，让经销商拼命卖

车。比亚迪对这一政策的执行力确实很强。自从2008年四川平通公司

开始经营比亚迪，短短半年之内，比亚迪各款车划分的A1、A2、A3

网络经销商在成都就发展了18家之多，比日系车、欧系车的当地网络

一倍还多。全国各地无不如此，重庆7家，郑州10家，周口、南阳、

许昌等地级市也分别有3～4家4S经销商，完全超出市场对单一品牌

4S店需求的饱和量。

这样一来，必然“僧多粥少”，经销商和经销商之间对有限的比

亚迪消费者的争夺，必然变得十分激烈。2009年底，比亚迪经销商已

从2005年的100多家，发展到了1000多家。

在密集开店的同时，比亚迪给经销商的商务政策，却苛严得让人

难以接受，犹如一个又一个的套，被套进去之后，就难以挣脱。比如，

1月份，比亚迪给经销商定的任务为60辆，完成会比较轻松，第二个

月，比亚迪就会要求经销商完成150辆的任务，这时勉强接受，咬着

牙，也可以完成，那么，第三个月，下达的任务就会变成300辆!

几乎百分之百，经销商拼了命都完不成第三个月的任务。那么，

按比亚迪的规定，这三个月的返利，经销商都拿不到了。由于比亚迪

鼓励低价卖车，经销商的赢利，只有靠厂家的返利。现在，却得不到!

相应的建店返利等比亚迪承诺的，也得不到了。

为了拿到前期的返点，经销商们只能被比亚迪牵着鼻子走。区域

经理一而再再而三地催促提车，没有资金，只能向亲戚朋友借。借完

了亲戚朋友，就再想办法借，借来钱再去提车。提了后一个月要求的

更多的量，前面的返利才拿得到!经销商必须不断提车，不断疯狂冲量，

而越冲量，源源不断压进来的库存就会越多，这恰恰是比亚迪最希望

看到的，它要的就是销量!最后，比亚迪销量上去了，离中国第一和世

界第一更近一步了，经销商却赔光了，纷纷揭竿而起……

问题四：新能源汽车的囚徒困境

“比亚迪喊的是造电动汽车，卖的不还是传统汽车吗?”有人认为，

电动汽车是比亚迪做宣传的噱头和拉高股价的手段。的确如此，在巴

菲特高调宣布入股的一年间，受新能源汽车概念的驱动，比亚迪股份

有限公司股价上升了10倍。这肯定是王传福和巴菲特非常乐意看到的。

但是，F3DM作为比亚迪首款上市的电动车，却可能面临“叫好

不叫座”的局面。一些消费者表示，“如果燃料不是特别紧张，我可

能不会买电动汽车。”电动汽车多个问题很让人沮丧。

①阻碍F3DM销售的首要问题是如何充电。“我家住8楼，我在

楼下没有插座，怎么充电呢?”要大规模普及电动车，在城市建立充电

装置就显得非常必要，涉及到电网、土地、市政、交通、规划等多个

部门，绝非下了决心就能解决的。

②另一大阻碍销售的是成本问题，F3DM双模电动车售价为14.98

万元，因为成本确实高。而F3的燃油车不到7万元，两者相差约8万

元。这是一个不小的差价，会吓退几乎所有人。

③F3DM的核心成本就是那个巨大的电池组，据比亚迪透露，该

电池组目前造价高达5万元人民币。产量达到20万辆以后，单电池组

造价有望降至3万元。那么，F3DM电池组的保修，怎么办?

面对记者提出的这个问题，比亚迪高层在新闻发布会上回答说：

“将根据市场情况而定。”F3DM电池组由100块小电池串联而成，

一块电池发生故障，整个电池组将瘫痪，或者整个电池组都出现了故

障或容量暴跌时，那么，要么是比亚迪承担这组造价高达5万元的电

池的更换，要么消费者承担。消费者肯定不愿意，比亚迪愿意承担吗?

等于白送一辆F3。

④深圳市政府的一个使用者说，F3DM充满电后，如果开空调，

只能开70公里。一些同行则指出，比亚迪的另一款纯电动车E6充一

次电跑300公里是靠多加电池组实现的，也就是说，性能并非想象的

那么好。

⑤另有一个极其重要的战略性问题涉及到国家政策。我们来算一

笔账：

E6号称跑100公里只耗20度电，而电厂每发一度电，消耗0.34

公斤煤，乘以20度电等于6.8公斤煤，即E6跑100公里等于烧掉6.8

公斤煤。而每公斤煤燃烧后，将产生2.1公斤二氧化碳。最后计算出，

E6跑100公里等于烧煤排放14.28公斤二氧化碳。因为目前中国的电

力82%是火电，烧煤发的电。用电即用煤。现在我们来看看烧汽油，

谁产生的二氧化碳更多。

同样重量的一辆车跑100公里，将耗掉4.4升油，每升油产生2.3

公斤二氧化碳，最后算出，一辆烧汽油的车，跑100公里，排放的二

氧化碳为10.12公斤，比用电少产生4.16公斤二氧化碳。显然，在中

国，在清洁能源占电力主导地位之前，电动汽车的生存，是极其困难

的。特别是哥本哈根会议以后，国家更将不允许轻易上市销售。

2009年6月25日，工业和信息化部对外公布了《新能源汽车生

产企业及产品准入管理规则》，根据此《规则》，比亚迪电动汽车只

能在批准的区域销售使用，并至少对20%的产品的运行状态进行实时

监控。

⑥我们再来说说技术问题：

比亚迪称自己的电池为铁电池。但有行业人士认为，比亚迪的电

池是以磷酸铁锂作为正极材料的锂离子电池，还是属于锂电池。学界

公认磷酸铁锂电池的商业应用，目前还存在一系列障碍：例如，如使

用早期深循环放电，可能导致电池损毁(这一点和手机用的镍氢电池刚

好相反);而大电流快速充电，会显著缩短电池组的使用寿命。

有人质疑，正是因为锂电池存在安全隐患，所以，比亚迪才要避

讳，不叫锂电池，而叫铁电池。

⑦而且，此时，以人手替机器手的低成本策略能否继续复制?A.C

科尔尼高级经理吴晶辉认为，质量一致性问题是比亚迪电动汽车的最

大潜在风险。因为机器手相对于人手，最大的优点就是可以保证质量

的一致性。一旦进入电动车和新能源领域，人工优势就不复存在。

比克电池公司CTO毛焕宇解释说，设备的自动化程度，直接关系

到电池质量和一致性问题。手机用电池是单体电池，而动力电池由数

十乃至数百块电池串并联而成，性能由短板决定，一致性问题直接关

系到整组电池的性能和安全。

事实上，比亚迪应该比谁都明白，人工和精细化是一对矛盾。或

迟或早，比亚迪要重归自动化道路，特别是在电动车和新能源领域，

“人工+夹具”的生产方式难以为继。截至2009年底，比亚迪已经投

入50多亿元进行自动化改造，虽然很多机器仍然是自己制造的。

未来，如何继续自己的低成本之路，将是比亚迪面临的最大考验。

⑧对于比亚迪来说，最大的挑战或许不是技术。作为一家靠代工

起家的企业，在传统汽油车领域采取的是“尾灯策略”，模仿市场上

先行者的成熟产品，然后凭借其制造优势大规模生产和销售。这种模

式也导致了其很难取得品牌的溢价。

所以另一个关键的问题在于，在传统汽油车领域是追随者的比亚

迪，在电动车领域却是一个领跑者，一下子没了“尾灯”，比亚迪该

怎么走?

那时，比亚迪还是比亚迪吗?做一个理性的颠覆者上个世纪80年

疯狂的气质，不循常理，敢想敢干，勇往直前。在他眼里，“一切皆

是纸老虎”，一切都可以改变。但现在，比亚迪该走向成熟的时候，

这些曾经帮助王传福成功的特质，已经成为比亚迪发展中巨大的隐患。

一个成功后更加自负的王传福，是否会因为这次经销商的大规模

哗变而反省?比亚迪在未来的发展中是否还会这样过分自大?革命者打

下江山后，如何建构新秩序，如何实现自身的转变?这些都是王传福应

该思考的问题。